Quand on parle des gagnants du Web et qu'on place Amazon dans ce cercle restreint, certains s'insurgent violemment: "comment pouvez-vous ériger en vainqueur une entreprise qui n'a pas arrêté de perdre de l'argent depuis ses débuts ? C'est l'exemple type du non-sens économique !".
Certes, si on regarde le parcours d'Amazon avec seulement les critères d'évaluation d'un comptable, alors, on aura tendance à diriger l'entreprise vers le syndic de faillite le plus proche.
Les débuts d'AOL, avant même les "excès" de l'Internet, donnèrent lieu à des critiques pires encore que celles faites aujourd'hui à Amazon: "Qu'est-ce-que c'est que cette histoire de dépenser sans compter pour acquérir des clients, c'est la fuite en avant, jamais vous ne vous en tirerez comme cela".
Avec 25 millions d'utilisateurs dans le monde, AOL gagne maintenant beaucoup d'argent (au point de pouvoir avaler Time Warner!) et la Bourse lui donne les moyens de jouer les prochaines donnes. Alors, pour avoir une vision juste de la situation, replaçons Amazon dans son cadre, celui de l'irruption de l'Internet dans le commerce de détail.

Un nouvel "effet d'échelle"
On a souvent dit que la notion d'économie d'échelle n'existait pas sur le Web, en tout cas pas sous la forme connue dans l'industrie et qui avait permis aux meilleurs de creuser l'écart pendant les décennies de la révolution industrielle.
En fait, cet effet d'échelle existe bel et bien et il se concrétise facilement par votre " capacité d'accueil ". On peut dire que le nombre de clients et de commandes que votre site, votre personnel et votre logistique vous permettent de traiter représente votre capacité d'accueil…
Dans les magasins traditionnels, la capacité d'accueil est limitée par la surface au sol et par le personnel de vente. Ainsi, si Carrefour voulait doubler le nombre de clients qu'il est capable d'accueillir dans ses magasins, il n'aurait guère d'autre choix que de doubler le nombre de magasins et d'employés affectés à ces magasins. Ici, l'économie d'échelle ne joue pas sur la capacité d'accueil mais plutôt sur les conditions d'achat que l'on peut obtenir des fournisseurs (plus j'ai de magasins et plus j'achète en volume et plus les coûts d'approvisionnement diminuent relativement). Dans le cadre d'un magasin en ligne (on dit aussi "zéro surface"), l'effet d'échelle joue toujours sur les conditions d'achat (nonobstant le nombre de sites, si j'achète beaucoup, j'aurais de toutes façons des conditions proches des grandes surfaces…) mais aussi et surtout au niveau de la capacité d'accueil. Pour être capable de recevoir plus de clients et plus de commandes sur mon site, je n'ai pas besoin de doubler le nombre de mes employés au même rythme que le nombre de mes clients.
L'infrastructure et la logistique devront forcément progresser si je veux maintenir mon niveau de service (condition indispensable à la fidélisation) mais on constate qu'il y a découplage entre les deux croissances: le coût de prise en compte d'un client supplémentaire au niveau de la capacité d'accueil est moindre pour les "zéro surface" et ce dans un rapport qui peut aller jusqu'à 1 à 10 !
De plus, l'accroissement de capacité peut se faire de façon lissée alors que l'ouverture d'un magasin supplémentaire représente un forcément un effet de palier dans les coûts d'exploitation…
Bref, à long terme, les marchands en ligne ont avec ce facteur de la capacité d'accueil un avantage structurel déterminant et c'est aussi pour cela que la bourse américaine accorde une telle valorisation à Amazon.com.
Ceci dit, cet avantage de la capacité d'accueil n'est pas propre au seul amazon.com et reste valable pour la plupart des sites marchands.

Les étapes d'une stratégie réussie
Ce qui fait qu'Amazon est le leader de cette nouvelle catégorie réside plutôt dans sa stratégie et dans sa capacité à exécuter. Et là, qu'on le veuille ou non, Amazon est le meilleur exemple de ce qu'il FAUT faire, que ce soit dans la démarche marketing ou dans le service client.

Il est important de bien analyser et de bien comprendre la démarche retenue par Amazon afin d'avoir une petite chance de reproduire, en partie, sa réussite.

On peut déjà identifier trois phases dans la trajectoire d'Amazon: la construction de marque, l'élargissement de l'offre et, enfin, la fidélisation de clientèle (qu'on pourrait aussi appeler consolidation de part de marché).
Tout d'abord, l'entreprise de Jeff Bezos a commencé, fort logiquement, par construire son image, valider son concept et surtout, faire connaître son URL (l'adresse de son site Web). A cette époque (les années 95 à 97), les vrais sites marchands sont encore relativement rares et Amazon a pu en profiter pour établir son site comme une destination incontournable dans sa catégorie (initialement limitée à la vente de livre). Durant cette période, les responsables du site ont dépensé presque sans compter afin de profiter de cette "fenêtre de tir" favorable, Amazon a su faire son "brand building" (construction et renforcement de la marque) au bon moment.
Aujourd'hui, les faits sont là, Amazon est une destination quasiment aussi connue que Yahoo. On peut presque dire que le plus dur a été fait !
Dans un deuxième temps, Bezos a pu dévoiler le second volet de sa stratégie: la généralisation de l'offre. Alors qu'Amazon était initialement fortement associé à son image de librairie en ligne, le but d'Amazon était en fait définir la catégorie de marchands en ligne, une nuance d'importance.
Toutes proportions gardées, Amazon s'est comporté comme Microsoft (je ne parle ici que de l'aspect marketing du comportement de l'entreprise !): établir une solide tête de pont sur un domaine facile à investir et étendre son audience aux domaines connexes, progressivement, en reproduisant les recettes qui avaient prouvé leur efficacité et en s'appuyant fortement sur la notoriété globale de la marque.
C'est grâce au travail initial de brand building qu'Amazon a pu étendre son rayonnement, plus ou moins facilement il est vrai selon le type de produits (bons résultats sur les disques, moins spectaculaires sur les autres types de produits).

Pas de conquête sans fidélisation
Depuis un peu moins d'un an, la société de Jeff Bezos est entrée dans la 3ème phase de sa trajectoire: la fidélisation durable de sa base de clientèle.
Une fois de plus, les dirigeants d'Amazon ont compris avant les autres qu'il n'y avait pas de conquête sans fidélisation, surtout sur le Web qui favorise la versatilité. Aussi, très rapidement, la société s'est dotée d'entrepôts pour abriter ses stocks afin de mettre les livres commandés dans des cartons à ses couleurs. Amazon est célèbre pour la qualité de son service client, il y a de nombreuses anecdotes en circulation qui illustrent le soin apporté à la gestion de cette relation clé: réponse rapide aux messages, petits mots écrits à la main dans les cartons d'emballage, passage à un niveau de livraison rapide gratuitement, etc.
Cette attention aux détails a coûté cher (des investissements logistiques qu'on imaginait inutiles pour les sites Web !) mais les résultats sont là: plus de 60% des commandes proviennent des clients fidélisés, un taux record qui vaudra de l'or au fur et à mesure que les positions vont se durcir sur le marché.
C'est dans le déroulement de ces trois phases qu'il faut comprendre la stratégie globale d'Amazon: établir la catégorie des sites marchands généralistes et devenir la destination de référence dans cette catégorie.
A ce niveau de son parcours, Amazon semble particulièrement bien orienté pour la suite des événements et face à un marché qui est en train de se durcir:
- Les revenues progressent. Les 650 millions de dollars de chiffre d'affaires réalisé par le seul Amazon.com durant la période des fêtes de Noël 1999 représentent des ventes supérieures à celles de toute l'année 1998 !
· La base clientèle s'élargit. Dans un contexte de pression concurrentielle plus forte que jamais, Amazon continue d'attirer toujours plus de nouveaux clients: 2,5 millions durant le 4ème trimestre 1999 (2,4 millions durant le 3ème trimestre 1999).
· Le coût d'acquisition des clients baisse. Malgré des dépenses promotionnelles importantes, le coût d'acquisition des nouveaux clients baisse depuis le 3ème trimestre 1999.

Pour toutes ces raisons, je suis très optimiste quant à l'avenir d'Amazon même et surtout dans la perspective d'un marché qui en train de devenir plus exigeant vis-à-vis des ".com compagnies". De plus, Amazon est justement en train de préparer son arrivée en France. Voilà enfin le maître étalon qui arrive sur un marché qui commence à s'éveiller: les choses sérieuses démarrent, les amateurs n'en ont plus pour longtemps !

[Alain Lefebvre, vice-président du groupe SQLI]