Y a-t-il un pilote… dans la stratégie IA ?

L'IA est partout dans l'entreprise, mais rarement pilotée. Entre expérimentations dispersées, gouvernance floue et promesses de gains jamais mesurés, le vrai sujet n'est plus la technologie

L’intelligence artificielle progresse à grande vitesse dans les entreprises. Trop vite, parfois. À mesure que les outils se multiplient, une question s’impose désormais aux dirigeants : qui pilote réellement la stratégie IA ?

Selon une étude du MIT, seules 5 % des entreprises ayant déployé des solutions d’IA constatent aujourd’hui des gains de productivité mesurables. À l’inverse, Goldman Sachs estime que les organisations capables de structurer leurs usages peuvent atteindre 15 à 25 % de gains. Ce grand écart ne s’explique pas par la technologie elle-même, mais par la manière dont l’IA est pilotée … ou non.

Une IA partout, mais rarement pilotée

Dans la majorité des entreprises, l’IA s’est diffusée de façon opportuniste. Le marketing teste la génération de contenus, les RH automatisent certains processus, les équipes commerciales bricolent leurs propres assistants, la finance explore l’analyse prédictive. Ces initiatives répondent à des besoins réels, mais elles sont rarement coordonnées.

Le résultat est désormais bien connu : le shadow IA. Une IA fragmentée, parfois non sécurisée, souvent non mesurée, dont le retour sur investissement reste flou et les risques bien réels : juridiques, humains, organisationnels. L’IA n’est pas absente des entreprises ; elle est désorganisée.

L’angle mort de la gouvernance

Cette situation tient à un angle mort persistant : l’IA n’a pas encore trouvé sa place dans la gouvernance. La DSI gère l’infrastructure, les métiers pilotent les usages, les RH s’inquiètent des impacts humains, et la direction générale arbitre sans toujours disposer d’une vision consolidée.

Or l’IA n’est ni un simple sujet technologique ni un projet d’innovation parmi d’autres. Elle touche simultanément à la stratégie, aux opérations, aux données, aux compétences et aux modes de décision. La traiter par silos revient à piloter un avion dont chacun aurait accès au cockpit.

Le Chief AI Officer, un rôle de pilotage

C’est dans ce contexte qu’émerge un rôle encore récent mais de plus en plus nécessaire : le Chief AI Officer. Contrairement à certaines idées reçues, il ne s’agit pas d’un expert des outils, ni d’un data scientist senior. Son rôle est avant tout stratégique et organisationnel.

Le Chief AI Officer a pour mission de définir une vision IA alignée avec les enjeux business, de prioriser les cas d’usage à impact réel, de structurer une gouvernance claire, de coordonner les initiatives pour éviter la dispersion et de lutter contre le shadow IA. Son objectif : faire émerger une IA réellement opérationnelle, mesurable et utile.

Une fonction clé, y compris à temps partagé

Toutes les entreprises n’ont pas vocation à recruter un Chief AI Officer à temps plein. Pour les PME et les ETI, le modèle du Chief AI Officer à temps partagé apparaît comme une réponse pragmatique. Il permet d’accéder à une vision stratégique, à une capacité d’arbitrage et à un pilotage transversal, sans rigidité organisationnelle.

Même dans les grands groupes, ce rôle peut s’inscrire dans une logique temporaire : structurer une trajectoire IA, sécuriser une phase de transformation ou accompagner un comité de direction avant internalisation.

De l’IA gadget à l’IA opérationnelle

Le véritable enjeu n’est plus de multiplier les expérimentations, mais de rendre l’IA opérationnelle. Une IA utile ne se mesure pas au nombre d’outils déployés, mais à sa capacité à réduire les frictions, améliorer la qualité des décisions et libérer du temps sur les tâches à faible valeur ajoutée.

Sans pilotage, l’IA reste un empilement d’outils. Avec une gouvernance claire, elle devient un levier de performance durable.

À mesure que l’IA s’installe dans toutes les strates de l’entreprise, une question devient incontournable : y a-t-il un pilote dans la stratégie IA ?
De la réponse dépendra moins la puissance des algorithmes que la capacité des organisations à garder le contrôle.