IA en entreprise : les gains de productivité ne disent pas tout

L'intelligence artificielle promet des gains de productivité. Mais que se passe-t-il lorsque son intégration génère du travail supplémentaire et conduit à délaisser des activités qui restent utiles ?

Imaginons une entreprise de 600 salariés dont le service RH compte huit personnes. L’équipe adopte une IA générative pour rédiger des fiches de poste, préparer des supports de formation et répondre aux questions courantes.

Certaines tâches sont accélérées. Mais les productions de l’outil doivent être vérifiées, corrigées et adaptées au contexte de l’entreprise. Ce travail, indispensable à la fiabilité des résultats, n’a pas nécessairement été intégré dans le calcul des gains attendus.

C’est ce que désigne la notion "d’écart porté", une contribution que les acteurs prennent en charge pour rendre la transformation opérante, alors qu’elle n’a pas été prévue ou suffisamment intégrée dans sa conception.

Ici, dans cet exemple, l’outil permet de produire plus vite, mais son utilisation effective exige un travail supplémentaire. Si celui-ci reste invisible, l’organisation risque de sous-estimer la charge nécessaire à son fonctionnement.

Quand la transformation conduit à faire disparaître

Avant l’arrivée de l’IA, les professionnels RH consacraient aussi du temps aux échanges informels avec les salariés et les managers. Ces conversations pouvaient révéler des difficultés que les demandes formalisées ne permettaient pas toujours de percevoir.

Si les nouvelles tâches mobilisent une part croissante du temps disponible, ces échanges peuvent se raréfier. Ils n’ont pas nécessairement été supprimés par décision : ils peuvent perdre leur place dans le fonctionnement quotidien, alors qu’ils restent utiles.

Je propose de désigner ce phénomène par l’expression "effacement d’une charge utile" : la réduction ou la disparition, au cours d’une transformation, d’une activité, d’une pratique ou d’une contribution préexistante qui conserve une utilité pour l’organisation, mais que la nouvelle configuration ne permet plus de maintenir.

Ce phénomène ne s’explique pas uniquement par un manque de temps. La modification des priorités, des responsabilités ou des conditions de travail peut également contribuer à la disparition progressive de certaines pratiques.

Deux phénomènes à observer

L’écart porté et l’effacement d’une charge utile désignent deux phénomènes distincts. 

Le premier révèle ce que les acteurs doivent prendre en charge pour faire fonctionner la nouvelle organisation. 

Le second rend visible ce qu’elle cesse de maintenir.

Leur observation conjointe permet de dépasser une évaluation limitée aux gains attendus. Une transformation peut accélérer certaines tâches tout en exigeant un travail supplémentaire et en fragilisant d’autres activités.

Il ne s’agit ni de préserver systématiquement les pratiques anciennes ni de considérer tout travail supplémentaire comme un dysfonctionnement. L’enjeu est de comprendre ces phénomènes avant de déterminer les ajustements nécessaires.

"La phase pivot", moment où les exigences du projet rencontrent les réalités du travail, constitue une période privilégiée pour les observer. Les phénomènes repérés sont des indicateurs : ils doivent être interprétés à partir des situations concrètes, et non considérés comme des problèmes en soi.

La responsabilité du management

Pour les managers, l’enjeu est concret. Il consiste d’abord à intégrer le travail de vérification et de correction dans l’évaluation des gains attendus. Il faut ensuite repérer les activités qui diminuent avec l’introduction de l’IA et examiner ce que leur recul change dans le fonctionnement du service. Si les échanges informels entre les RH et les salariés se raréfient, par exemple, il importe de comprendre ce qu’ils permettaient de détecter avant de décider de leur place dans la nouvelle organisation.

Ces questions ne conduisent pas nécessairement à préserver toutes les pratiques existantes. Certaines peuvent devenir inutiles ; d’autres restent essentielles, bien qu’elles soient moins visibles ou moins faciles à mesurer. La responsabilité du management est de distinguer les deux, d’ajuster la répartition du travail et de rendre explicites les arbitrages qui engagent le fonctionnement futur de l’organisation.

Au cours d’une transformation, le management doit observer le travail réel, repérer les contributions supplémentaires et les activités utiles qui s’effacent. Il lui revient de réévaluer la répartition de la charge, de reconnaître le travail nécessaire au fonctionnement de la nouvelle organisation et d’arbitrer ce qui doit être maintenu ou transformé. Cette régulation au fil de la mise en œuvre contribue directement à la réussite de la transformation.