Interviews |
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Joanna Pomian
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Directeur
général |
Nemesia
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"Dans
un projet de gestion des connaissances, il nous semble
juste de distinguer l'aptitude du savoir" |
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Créée en
1995, Nemesia
intervient de façon quasi-exclusive sur des projets
liés à la gestion des connaissances. Parmi
ces clients, le cabinet de conseil compte essentiellement
des entités de recherche et des industriels de
renom comme Air Liquide, Alstom, le CEA, le CNRS, EDF/GDF,
le groupe PSA, Matra, la Lyonnaise des Eaux, France
Télécom, Aventis-Pasteur et Rhône-Poulenc.
Nemesia a également piloté le projet de
Valeo, déjà abordé par Laurent
Veybel du cabinet Andersen dans
son interview publiée en octobre. Andersen
était alors intervenu sur ce projet en assistance
au déploiement.
Aujourd'hui, Nemesia emploie 15 personnes en interne,
et table sur un peu plus de 1,5 millions d'euros
de chiffre d'affaires en 2001. Pour reprendre certaines
des problématiques liées à la gestion
des connaissances, et aborder la méthodologie
originale du cabinet spécialisé, son co-fondateur
et dirigeant en qualité de directeur général,
Joanna Pomian, répond à nos questions.
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Propos recueillis par
François Morel le 20
novembre 2001
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JDNet
Solutions: Quel est le champ d'action de Nemesia ?
Joanna Pomian:
Nous couvrons tous
les types de problématiques inhérentes
à l'accès, à l'utilisation et au
partage des connaissances et de l'information dans l'entreprise.
Notre intérêt se porte sur la gestion des
connaissances et la politique de l'information au sens
large. Dans ce cadre, nous pouvons répondre à
des aspects comme l'implémentation de la veille,
la standardisation de la connaissance, sa création
et sa polyvalence. Nous intervenons aussi bien par des
prestations de conseil, que d'assistance à maîtrise
d'ouvrage, ou même d'audit de qualité de
la documentation de l'entreprise.
Les
projets de gestion des connaissances sont réputés
complexes avec des aspects organisationnels aussi bien
que techniques. Comment les abordez-vous ?
Globalement
et de façon très simple: nous travaillons
sur la définition des objectifs, et selon la
formule retenue nous effectuons un audit et nous mettons
en pratique notre méthodologie d'identification
des besoins. Grâce à celle-ci, nous pouvons
poser des analyses du besoin sans poser de questions.
A partir de là, enfin, nous disposons d'un plan
de gestion des connaissances.
Une
méthodologie d'identification des besoins sans
poser de questions ! Comment faites-vous ?
Cette
méthodologie fera l'objet d'une publication à
venir. Nous mettons ici en jeu plusieurs concepts fondateurs
pour avaliser une organisation. Le premier concept s'intitule
les épreuves. Il s'agit d'une part des situations
au cours desquelles il n'est pas possible de reconduire
des problématiques existantes, et d'autre part
des récurrences dans l'entreprise. Par exemple,
deux personnes qui collaborent sur des appels d'offres
auront toujours besoin des mêmes connaissances.
Nous devons donc ensuite identifier différents
types de connaissances: tacites, disponibles... et savoir
à qui rattacher ces connaissances. Ensuite, nous
disposons d'autres outils d'analyse, qui nous permettent
de travailler sur la connaissance collective et le "qui
sait quoi". Que faut-il savoir pour distinguer
un débutant d'un spécialiste, et un spécialiste
d'un expert ? Partant de là, nous pouvons identifier
l'objectif par rapport au besoin, même s'il n'est
pas ressenti. Ce qui nous donne la possibilité
de formuler une proposition.
Comment
déterminer le retour sur investissement d'un
projet de gestion des connaissances ?
Les
clients parlent beaucoup de ROI (Return on invest) et
de plus en plus d'entreprises se lancent avec des objectifs
précis. Pour Valeo, par exemple, la gestion des
connaissances à l'échelle de l'entreprise
représentait un moyen et non un objectif en soi.
L'objectif était plutôt d'aboutir partout
dans le monde à la même qualité
de production. En général, il faut toutefois
mener une analyse pour déterminer la criticité
du projet. Mais nous lançons aussi des projets
car nous avons avant tout foi en leur réussite.
Je veux dire ici que certains projets ont un objectif
qualitatif. Et la question d'améliorer le retour
sur investissement s'avère difficile.
Existe-t-il
des problèmes plus spécifiques à
la gestion des compétences ?
En
gestion des connaissances, nous introduisons plusieurs
gestions des compétences. Notamment, nous distinguons
les aptitudes de ce que les gens savent. Chez SolFrance,
le projet visait à modifier les schémas
de pensée des personnes. C'est pour cela que
nous séparons les aptitudes des connaissances.
Parce qu'elles sont intrinsèques à l'individu.
Si nous aboutissons à la conception d'un artefact,
et s'il faut le mettre à jour, cela pose d'énormes
problèmes.
Quelles
sont les grandes tendances que vous observez du côté
de la demande ?
Il
existe peu de déploiements de la gestion des
connaissances à l'échelle globale de l'entreprise.
Et en France, les organisations sont peu directives.
Aujourd'hui, tout le monde veut faire de la gestion
des connaissances. La grande tendance, lorsque nous
sommes en phase de prospection auprès d'une entreprise,
vient du fait que nous n'avons plus besoin de lui expliquer
pourquoi elle doit se lancer.
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C'est après avoir travaillé au sein d'une société
de services en informatique que Joanna Pomian crée,
en 1995 avec des collègues, le cabinet Nemesia spécialisé
en management des connaissances, qu'elle dirige depuis.
Avant de démarrer sa carrière, elle a suivi
des études de sciences humaines et de mathématiques appliquées,
couronnées par un DEA d'Histoire et d'Anthropologie à
l'Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, et par
une thèse d'informatique à l'université Paris VI. Elle
a aussi publié, en 1996, « Mémoire d'entreprise, techniques
et outils de gestion des savoirs » aux Editions Sapientia.
A présent, elle prépare avec Claude Roche un deuxième
ouvrage sur la gestion des connaissances à paraître début
2002. Son titre: "Connaissance Capitale - Théories
et pratiques du management des connaissances".
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