Parlons un peu des nouveaux outils de communication : ont-ils amélioré les interactions entre les hommes ?
L'e-mail s'impose très clairement. Est-il indispensable ? J'en doute : la moitié des mails reçus peut être jetée instantanément, et le mail n'apporte pas grand chose au final. Cependant, les employés vivent comme une brimade le fait de ne pas avoir de mail : il faut donc leur en donner un. Pour le reste : le chat est une source de distraction, le SMS est utile. Quant à la visio-conférence, elle ne peut pas être utilisée en France : les français sont incapables de suivre un ordre du jour.

Que pensez-vous des outils de travail partagé, comme l'édition conjointe ou la conception conjointe ?
La plupart du temps - lorsqu'on tente de les utiliser - c'est un échec. L'édition conjointe ne remplacera jamais une réunion. Quant au travail simultané sur une même application, ou un même fichier, ça marche rarement. Il y a un seul cas où ces outils de TCAO sont intéressants : quand les interventions sur l'application ou le document peuvent se découper en différentes séquences. Pour tous les processus séquentiels, les outils collaboratifs ont un avenir. Pour le reste, je pense qu'ils ne décolleront jamais.

Que pensez-vous des outils qui permettent de gérer l'information et les compétences ?
On touche ici au knowledge management, et il existe des bons et des mauvais outils. Je déconseille l'usage des moteurs de recherche : on perd un temps considérable en les utilisant car on a tendance à chercher toujours plus loin. C'est - ici encore - un outil à réserver aux universitaires, qui ont le temps de faire des recherches exhaustives. En entreprise, mieux vaut confier ce travail à un professionnel, qui saura où s'arrêter. Par contre, je crois en une autre façon de distribuer l'information : la hiérachisation et le ciblage. Il peut être très utile de faire parvenir des informations habilement choisies à une cible bien précise.

Et la cartographie des compétences ?
C'est un excellent outil : il est devenu indispensable chez KPMG. Grâce aux bases de données de compétences, nous savons très facilement qui sait quoi parmi les 220 consultants de KPMG. Et si nos clients utilisaient de telles solutions, ils pourraient presque se passer de nous : la plupart du temps, nous leurs fournissons une expertise qu'ils ont déjà en interne.

Vous évitez donc de les conseiller à vos clients ...
Vous vous trompez : je ne cours aucun risque si je leur conseille cet outil. Il ne suffit pas d'installer une base de données pour que l'échange des compétences fonctionne : il faut encore convaincre les employés de mettre à jour régulièrement leurs fiches de compétences dans la base, et d'accepter de conseiller les collègues qui les contactent. Les entreprises ne jouent pas la carte de la polyvalence : les employés sont concentrés sur leur tâche, et lorsqu'on leur demande de donner des conseils à un collègue, on se retrouve au bon vieux temps de la lutte des classes : personne ne prendra le temps de donner des informations stratégiques à un collègue. C'est une erreur de la part des entreprises de ne pas essayer de changer les choses. Mais pour tout dire : l'imposition de cette pratique serait vraiment très délicate. Dans une petite structure comme KPMG, nous pouvons facilement manier le bâton et la carotte. Qui plus est, nos consultants ont grand intérêt à faire connaître leurs compétences. Dans les grands comptes, la question de la motivation est beaucoup plus délicate.

Et les outils de coordination - WorkFlow, gestion des tâches, agendas partagés ?
Avec les outils de gestion des connaissances, c'est ce que je retire de posititif du TCAO. Ils permettent de rationaliser et d'optimiser la division des tâches chère à Monsieur Ford. On découpe le projet en plusieurs parties, et l'on nomme un responsable pour chaque unité. C'est très utile