Management
Bouleverser les habitudes, ou y coller au plus près ?
A tous les étages, les outils de travail collaboratif bousculent les habitudes. Faut-il les fondre dans la masse ou au contraire les distinguer, et récompenser leur usage ? Avis d'experts sur cette question capitale. (Lundi 28 octobre 2002)
     
Sommaire

Décryptage
Introduction
Interview Stephen Brown, KPMG
Analyse Bouleverser les habitudes, ou y coller au plus près ?

Catégories d'outils
Communication
Travail partagé
Accès au savoir
Workflow

Panorama des solutions
Les généralistes
Outils de KM et de gestion du workflow (publication prochaine)

Les outils de travail collaboratif dérangent, ils bousculent les habitudes. Et pour cause : "comme tous les changements organisationnels, leur objectif est d'augmenter la productivité de l'entreprise", explique Serge Levan, consultant en management et en technologies du travail collaboratif chez Main Consultants.

Discrétion ou ostentation ?
Faut-il faire en sorte que les outils de TCAO collent au plus près des habitudes des salariés, pour fondre le TCAO le plus discrètement possible dans le paysage de l'entreprise, ou au contraire chambouler leurs us et coutumes avec des méthodes révolutionnaires ? L'opinion de Stephen Brown - consultant associé chez KPMG - est claire : "il vaut mieux travailler avec l'existant et introduire le moins d'innovations informatiques possibles".

Pour Serge Levan au contraire, il faut avoir le courage de s'engouffrer résolument dans le TCAO : "Il existe une série d'outils informatisés vraiment plus efficaces que leur équivalent traditionnel. Mais il faut se donner les moyens de les exploiter efficacement. Prenons l'exemple des forums de discussion : ils ont un gros potentiel, mais ils sont très mal utilisés. Résultat : ils font perdre du temps à leurs utilisateurs et leur réputation est mauvaise. Pourtant, si l'on voulait bien former les cadres à l'animation d'un forum - comme on les forme tous à l'animation des réunions, les choses changeraient rapidement".

Une bataille contre des moulins ?

Serge Levan reconnaît que le défi est de taille : "Beaucoup de grands comptes sont équipés de la Porsche du collaboratif, mais ils ne savent en utiliser que deux vitesses : ils plafonnent donc à 60 km/h. Et pour cause : le TCAO est une technologie simple à mettre en oeuvre, mais l'usage avancé du TCAO est un objectif beaucoup plus complexe à atteindre. Pour y parvenir, il faut effectuer beaucoup de changements dans l'entreprise".

Là où Stephen Brown livre sa vision pragmatique du terrain et prône la méfiance, Serge Levan adopte donc une posture qui a plus de panache : il tente de trouver des solutions aux problèmes qu'ils a lui aussi constatés sur le terrain, et nous projette ainsi dans le futur du TCAO. Certaines entreprises semblent d'ailleurs prêtes à le suivre dans sa démarche, puisque quelques grands noms de l'industrie française utilisent couramment des outils de TCAO avancés. Yves Rocher en est un grand consommateur, et Air Liquide s'y est récemment converti. Ces grands groupes ont donc à un moment ou un autre pris la décision de se lancer dans le TCAO, et de rompre avec l'existant.

Mais dès que l'on se lance dans une politique de TCAO volontariste, on rencontre deux grands problèmes : celui de la motivation des troupes, et celui de l'absence de formation.

Motiver les troupes
Le manque de motivation freine en effet l'adoption de certains outils intéressants : qui - dans une entreprise - a intérêt à dépenser du temps pour aider des personnes qu'il ne connaît pas - ou presque ? Qui a intérêt à communiquer aux autres son savoir ou son expertise laborieusement construits, et qui font sa valeur aux yeux de l'entreprise ? Ces deux barrages empêchent de nombreux outils de se propager, parmi lesquels figurent les cartographies d'expertise, les forums, les outils de peer-to-peer et de disque durs partagés, les WiKi, etc.

La solution ? Manier le bâton et la carotte, comme KPMG le fait pour rendre incontournable l'usage des cartographies d'expertise. Pour Serge Levan, la carotte la plus efficace reste l'argent : "C'est le moyen le plus universel pour motiver les employés. On peut payer les intervenants sur un forum : ils seront alors tentés d'y contribuer, et leurs contributions seront nécessairement enrichissantes - qui peut se permettre de poster une remarque creuse alors que tout le monde surveille ce qui se dit sur le forum ?". L'argent serait donc la meilleure façon de passer par delà les tensions, les rancoeurs et les intérêts pour imposer certains outils de TCAO.

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Former les employés
Mais cet expédient n'est pas tout à fait universel : "malheureusement, certaines personnes prennent assez mal le fait d'être payés pour enrichir le savoir d'une entreprise. Et cela est particulièrement vrai en France : notre culture judéo-chrétienne nous empêche de regarder l'argent de façon décomplexée. Dans les entreprises anglo-saxonnes, c'est une pratique courante : Rank Xerox France motive ses troupes de cette façon-là".

Quid du problème de la formation ? Serge Levan y est souvent confronté en entreprise, et il organise lui-même des séminaires de formation : "le problème est le suivant : les employés sont très bien formés aux méthodes traditionnelles. Mais ils ignorent tout des bonnes pratiques du TCAO. On n'apprend pas le fonctionnement des logiciels de TCAO dans les écoles. Il y a un gros travail à faire sur ce plan, afin que l'entreprise puisse donner ses chances à des technologies que j'estime excellentes".

Serge Levan nous entraîne encore un peu plus loin dans le futur, avec une très belle citation attribuée à un théoricien des organisations : "L'illétrisme du XXIe siècle, ce sera quand l'individu ne sera pas capable de désapprendre pour réapprendre, et de désapprendre à nouveau pour réapprendre". Gageons que cette souplesse intellectuelle entraînera certaines entreprises plus loin dans le siècle que celles qui ne parviendront pas à en saisir le sens.

[Nicolas Six, JDNet]
 
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