IA en entreprise : pas une révolution, un miroir

L'IA ne bouleverse pas l'entreprise : elle prolonge une trajectoire managériale fondée sur la conformité et la vitesse. Plus qu'un progrès, elle révèle la banalisation de la pensée.

L’adoption rapide de l’IA dans les organisations est le plus souvent analysée comme un tournant technologique majeur. Cette lecture, bien que légitime, occulte une dimension essentielle : les conditions organisationnelles et cognitives qui rendent cette adoption non seulement possible, mais presque évidente. L’hypothèse défendue ici est que l’IA s’inscrit dans une trajectoire managériale préexistante, décrite avec précision dès 2016 dans The Stupidity Paradox.

Le paradoxe que nous avons normalisé

Les organisations contemporaines ne souffrent pas d’un déficit d’intelligence individuelle. Elles souffrent d’un excès de mécanismes visant à neutraliser l’expression de cette intelligence. Mats Alvesson et André Spicer décrivent ce phénomène comme de la stupidité fonctionnelle¹ : un état organisationnel dans lequel la suspension du questionnement critique devient une condition de fonctionnement efficace.

Cette dynamique repose sur plusieurs piliers désormais bien documentés par la littérature en management critique. D’abord, la valorisation de l’alignement cognitif sur la pluralité des interprétations. Ensuite, la transformation des espaces de décision en espaces de validation symbolique, où la qualité d’un raisonnement se mesure à sa conformité aux formats attendus. Enfin, l’assimilation progressive du doute à un risque managérial plutôt qu’à une ressource intellectuelle.

Ces mécanismes ne relèvent pas de dysfonctionnements marginaux. Ils constituent une rationalité organisationnelle à part entière, conçue pour réduire l’incertitude, accélérer l’exécution et limiter les coûts politiques internes. À court terme, cette rationalité est performante. À moyen et long terme, elle appauvrit la capacité collective à penser la complexité.

Pourquoi l’IA n’arrive pas par hasard

Dans ce contexte, l’irruption de l’intelligence artificielle générative apparaît moins comme une rupture que comme une solution endogène à des organisations déjà structurées autour de la production de réponses rapides, cohérentes et socialement acceptables.

Les systèmes d’IA générative excellent précisément là où la stupidité fonctionnelle prospère : production de synthèses plausibles, reformulation élégante, homogénéisation des discours, réduction de l’ambiguïté. Ils ne créent pas ces attentes ; ils y répondent avec une efficacité inédite.

L’IA ne corrige donc pas la logique organisationnelle dominante : elle l’amplifie. Là où les organisations ont progressivement privilégié la fluidité sur la réflexivité, la conformité sur la controverse et la narration sur l’analyse, l’IA devient un accélérateur cognitif parfaitement adapté. Le risque n’est pas celui d’une délégation excessive à la machine, mais celui d’une confusion entre production de discours et production de compréhension.

Dans cette perspective, l’IA agit moins comme une technologie d’augmentation de l’intelligence que comme un révélateur des compromis intellectuels déjà consentis par les organisations.

Repenser l’intelligence avant d’automatiser la stupidité

Cette lecture soulève plusieurs enjeux structurants pour les décideurs et les institutions de formation.

Le premier concerne la redéfinition de la valeur managériale. Si l’IA automatise efficacement la production de contenus standardisés, la valeur se déplace vers des compétences que la machine ne maîtrise pas : jugement, arbitrage normatif, capacité à maintenir des tensions productives entre points de vue divergents.

Le second enjeu est pédagogique. Former à l’IA sans former à la pensée critique revient à renforcer les logiques décrites par Alvesson et Spicer. L’enjeu n’est pas seulement d’apprendre à utiliser des outils, mais de recréer des espaces où le désaccord, l’incertitude et la lenteur sont institutionnellement légitimes.

Enfin, un enjeu éthique et stratégique se dessine. Une organisation qui automatise des raisonnements appauvris ne gagne pas en intelligence ; elle gagne en vitesse d’exécution d’erreurs potentiellement mieux formulées.

Réintroduire des garde-fous

Si l’IA s’insère avec une telle fluidité dans les organisations contemporaines, c’est aussi parce que celles-ci ont progressivement démantelé les dispositifs institutionnels de mise en question. La question n’est donc pas uniquement celle de l’usage des technologies, mais celle des contre-pouvoirs cognitifs que les organisations acceptent — ou refusent — de maintenir.

Une première réponse consiste à institutionnaliser des zones de questionnement explicite. Revues critiques, post-mortems de projets, espaces de désaccord formalisés ne relèvent pas de pratiques marginales ou “culturelles” : ils constituent des mécanismes de régulation intellectuelle. Leur disparition progressive au nom de l’agilité ou de la vitesse décisionnelle a laissé place à des processus où l’IA peut aisément se substituer à la réflexion collective, sans résistance structurelle.

Un second levier concerne la valorisation organisationnelle des questions inconfortables. Tant que les systèmes d’évaluation privilégient des indicateurs exclusivement quantitatifs — délais, volumes, taux d’adoption — les interrogations qualitatives restent invisibles, voire pénalisantes. Or, ce sont précisément ces questions qui permettent de détecter les angles morts, les effets pervers et les incohérences stratégiques que l’IA, par construction, ne signale pas.

Troisièmement, il devient essentiel de dissocier explicitement communication interne et réflexion stratégique. Lorsque les mêmes formats, les mêmes narrations et les mêmes livrables servent à penser et à convaincre, la pensée elle-même se trouve contaminée par des impératifs de lisibilité et de séduction. Dans un tel contexte, l’IA excelle — non parce qu’elle comprend mieux, mais parce qu’elle maîtrise parfaitement les codes de la performance narrative.

À l’inverse, plusieurs dérives organisationnelles renforcent mécaniquement la dépendance à l’IA. Confondre alignement et intelligence collective revient à assimiler l’absence de conflit à une preuve de qualité décisionnelle. Récompenser exclusivement la performance narrative — clarté, fluidité, impact rhétorique — favorise des raisonnements plausibles plutôt que robustes. Enfin, sanctionner l’esprit critique au nom de la “culture” transforme le conformisme cognitif en vertu managériale.

Dans un tel environnement, l’IA ne constitue pas une rupture. Elle devient la solution la plus cohérente à un système qui a déjà renoncé à organiser le dissensus, la lenteur et l’inconfort intellectuel.

L’intelligence artificielle ne s’impose pas dans un vide organisationnel. Elle s’inscrit dans des structures managériales qui, depuis plusieurs décennies, ont progressivement dévalorisé la pensée critique au nom de l’efficacité. The Stupidity Paradox n’anticipait pas une technologie particulière ; il décrivait un climat cognitif. Le risque contemporain n’est pas que l’IA pense à la place des organisations. Le risque est qu’elle arrive dans des organisations qui ont déjà renoncé à penser collectivement.

Notes

¹ Alvesson, Mats, and André Spicer. The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work. Profile Books, 2016.

² Stupidité fonctionnelle : configuration organisationnelle dans laquelle la suspension du questionnement critique permet une coordination efficace à court terme, au prix d’une dégradation durable de la qualité décisionnelle.

³ Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, 2011.

Pour aller plus loin

Graeber, D. (2018). Bullshit Jobs: A theory. Simon & Schuster.
Critique anthropologique et politique du travail contemporain, montrant comment des organisations produisent et maintiennent des emplois socialement vides de sens, mais structurellement utiles à leur fonctionnement symbolique.
Scott, J. C. (1998). Seeing Like a State: How certain schemes to improve the human condition have failed. Yale University Press.
Analyse fondatrice des effets pervers de la rationalité simplificatrice imposée par les institutions, et de l’écart structurel entre modèles abstraits et réalités sociales complexes.