Make or Buy : un arbitrage technique qui conditionne la résilience

Le Make or Buy a longtemps été traité comme un arbitrage rationnel et local : acheter pour aller vite, développer pour garder la main. Les critères étaient connus - coût, délai, qualité de service - et la réversibilité restait un sujet théorique, rarement intégré comme critère structurant de décision. Aujourd'hui, cette approche ne tient plus. 

La concentration des acteurs technologiques, l’instabilité géopolitique et la fragmentation normative ont profondément modifié la portée des décisions technologiques. Ces choix ne déterminent plus seulement des performances ou des coûts, mais des dépendances durables, parfois impossibles à remettre en cause sans rupture majeure. 

C’est pour cette raison que la question de la dépendance est aujourd’hui remontée au niveau des directions générales comme une question de résilience très concrète : jusqu’où une organisation accepte-t-elle de lier son fonctionnement critique à des choix technologiques qu’elle ne maîtrise plus entièrement ? 

L’IA : une dépendance qui ne se limite pas au logiciel 

L’intelligence artificielle amplifie cette bascule. Elle ne se résume ni à un modèle, ni à un service, ni même à une plateforme. L’IA repose sur une chaîne technologique complète : capacités de calcul, cloud, frameworks, outils d’orchestration, de sécurité, de supervision, couches applicatives et intégration au système d’information. 

Faire du buy en IA revient donc rarement à consommer une brique isolée. C’est s’inscrire dans un écosystème fortement intégré, où chaque couche renforce la dépendance à la précédente. La dépendance n’est pas en soi une erreur. Elle devient un risque lorsqu’elle est subie, invisible ou concentrée sur des fonctions critiques. 

Le calcul IA illustre de manière particulièrement concrète cette dynamique. La dépendance ne tient pas uniquement au matériel, mais à l’empilement de standards et d’outils qui structurent l’ensemble de la chaîne. Aujourd’hui, la majorité des workloads IA s’appuie sur CUDA, cuDNN et un ensemble de bibliothèques et de frameworks optimisés pour l’écosystème NVIDIA. Il ne s’agit pas d’un monopole au sens juridique, mais d’un verrouillage par l’écosystème. 

Changer de fournisseur ne consiste pas à substituer une brique matérielle. Cela implique de requalifier des modèles, d’adapter des pipelines, d’accepter des pertes temporaires de performance et, parfois, de revoir des choix d’architecture engageants. Le coût de sortie devient dissuasif, même lorsque des alternatives techniques existent. 

IA agentique : quand l’architecture fige la trajectoire 

Avec l’IA agentique, cette logique franchit un nouveau seuil. En confiant à des agents la planification, l’orchestration de tâches, l’interaction avec les systèmes et certaines décisions intermédiaires, les entreprises créent des liens étroits et durables entre modèles, processus métiers et systèmes d’information. 

Les progrès sont rapides, mais les offres sous-jacentes restent immatures et les modèles économiques encore instables. Beaucoup d’organisations ont déjà rencontré une première forme de dette d’industrialisation, conséquence de choix trop précoces ou trop intégrés. Une fois que des agents deviennent des intermédiaires permanents entre l’humain, les processus et les systèmes, changer de socle technologique ne relève plus d’une simple migration : c’est une refonte technique et organisationnelle. 

Les acteurs les plus avancés ont changé de posture. Ils ne raisonnent plus en termes d’outils, mais de trajectoire d’architecture. Ils privilégient des socles sobres et modulaires, avec une séparation claire entre orchestration, intégration, supervision, gestion du contexte et des mémoires. L’objectif n’est plus de construire vite, mais de conserver la capacité à évoluer sans se retrouver captif. 

La résilience comme boussole du Make or Buy 

Dans ce contexte, la question n’est plus de tout internaliser ou de tout externaliser. Elle est de préserver une marge de manœuvre dans le temps. Être capable d’arbitrer. Éviter les dépendances exclusives sur des fonctions critiques. Ne pas exposer l’entreprise à des décisions tarifaires, techniques ou juridiques qu’elle ne peut ni anticiper ni contester. 

Le Make or Buy devient ainsi un outil de pilotage stratégique à part entière. Il se traduit dans les architectures, dans la gouvernance, dans les contrats, mais aussi dans les compétences que l’entreprise choisit de développer pour rester capable de décider. 

En IA, et plus encore en IA agentique, le Make or Buy ne peut plus être traité à l’échelle d’un projet. C’est un choix de trajectoire, qui engage l’entreprise pour plusieurs années. Les organisations qui intègrent cette lecture dès aujourd’hui transforment une contrainte apparente en avantage compétitif. Les autres découvriront leurs dépendances plus tard, souvent au moment le plus critique, lorsqu’un changement brutal les obligera à regarder en face des choix qu’elles ne pensaient jamais remettre en cause.