L'IA ne sauvera pas les DSI qui ne savent pas piloter leur portefeuille de projets
La vague de projets d'IA reproduit, à une échelle inédite, le péché originel de la gestion de projet : lancer sans arbitrer. Le problème n'est pas technologique. Il est stratégique.
Un chiffre devrait alerter tous les comités exécutifs : selon une étude du MIT publiée à l'été 2025, 95% des projets d'IA générative menés en entreprise ne produisent aucun retour mesurable. Le rapport RAND, de son côté, établit un taux d'échec supérieur à 80% sur l'ensemble des initiatives d'IA, soit le double des projets informatiques traditionnels. On pourrait croire à un problème de maturité technologique. Ce serait une erreur de diagnostic.
Les projets qui réussissent ne se distinguent pas par une technologie supérieure. Les chercheurs de RAND ont analysé les rares succès : dans presque tous les cas, trois conditions étaient réunies avant le lancement :
- le domaine de données était déjà structuré,
- la gouvernance de décision était déjà claire,
- le cas d'usage était formulé en termes de valeur, pas de prouesse technique.
Non seulement l'IA ne crée pas d'alignement stratégique mais elle révèle impitoyablement son absence.
Le vrai sujet n'est pas l'IA. C'est le portefeuille.
Depuis dix-huit mois, les DSI subissent une pression inédite : chaque direction métier réclame son projet IA, chaque COMEX veut afficher son ambition, et les budgets se dispersent en dizaines d'expérimentations lancées en parallèle. Le MIT nomme ce phénomène l'obsession du pilote : une multiplicité d'initiatives menées simultanément sans stratégie de passage à l'échelle. Résultat : des coûts significatifs, des équipes épuisées, et un portefeuille projet que plus personne ne maîtrise.
Ce n'est pas un problème nouveau. C'est le problème le plus ancien de la gestion de portefeuille, amplifié par l'effet de mode. Depuis toujours, la majorité des portefeuilles de projets ne sont pas pilotés : ils sont subis. On y empile les initiatives sans poser la seule question qui compte : lesquels de ces projets servent réellement la stratégie de l'entreprise ?
L'IA n'a rien changé à cette question. Elle l'a rendue criante. Quand un projet IA coûtait la curiosité d'une équipe, l'absence d'arbitrage se payait en temps perdu. Quand il engage des centaines de milliers d'euros et l'exposition réputationnelle du COMEX, il se paie non seulement en cash mais surtout en dispersion et en crédibilité.
Arbitrer, ce n'est pas dire oui plus vite. C'est savoir dire non.
La tentation, face à la vague, est de créer un comité IA, une task force, un dispositif de gouvernance parallèle. C'est l'inverse de ce qu'il faut faire. Un projet IA n'est pas une catégorie à part : c'est un projet, qui doit entrer dans le même portefeuille que les autres, être évalué selon les mêmes critères de valeur stratégique, et concourir pour les mêmes ressources rares. Le sortir du portefeuille au prétexte qu'il est innovant, c'est précisément ce qui garantit son échec. RAND identifie précisément cette course à la technologie par le bas - des projets lancés pour l'outil plutôt que pour le besoin - comme l'une des cinq causes racines de l'échec.
Un portefeuille aligné répond à trois exigences simples, et redoutablement exigeantes à tenir. D'abord, chaque projet doit pouvoir énoncer en une phrase la valeur métier qu'il produit et le coût de l'inefficacité qu'il élimine. Ensuite, les arbitrages doivent se faire sur des critères partagés et défendables, pas sur le rapport de force du moment. Enfin, la direction générale doit disposer d'une vision lisible de ce que le portefeuille produit réellement, pas de l'effort qu'il consomme.
Rien de tout cela n'est spécifique à l'intelligence artificielle. Ce sont les fondamentaux de la gestion de portefeuille de projets, ceux que trop d'organisations ont négligés pendant des années parce que l'absence de pilotage ne coûtait pas assez cher pour qu'on s'en préoccupe.
L'IA change ce calcul.
Elle transforme une négligence tolérable en risque financier majeur. Les 5% d'entreprises qui en tirent une valeur réelle ne sont pas celles qui ont acheté la meilleure technologie. Ce sont celles qui savaient déjà arbitrer leur portefeuille avant que l'IA n'arrive. Les autres découvrent, projet abandonné après projet abandonné, que l'intelligence artificielle est un révélateur impitoyable : elle ne compense jamais l'absence de stratégie. Elle en aggrave la facture.
Avant de lancer le prochain projet IA, une seule question mérite d'être posée en COMEX. Non pas "pouvons-nous le faire ?" car la technologie dit presque toujours oui. Mais "ce projet mérite-t-il la place et les ressources qu'il va prendre à tous les autres ?" C'est une question de portefeuille. Elle l'a toujours été.
Sources