Le management de la métamorphose
Par Antoine Cahen
Co-fondateur d'Alapage.com, administrateur de
digital-shopping.com, business angel
- Vendredi 3 mars 2001 -

Rafi Haladjian, dans sa dernière "Tribune", met à mal le mythe du gourou qui sait tout et il a raison. Le monde des nouvelles technologies est certes moins facile à cerner aujourd'hui mais reste à l'image de l'existant, en tous les cas celui de la pensée qui en est la source. Le micro-ondes est devenu un four électrique à micro onde, la télévision deviendra un support interactif très grand public.

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Le nouveau marketing va aussi se complexifier; l'homme riche et un peu moins riche se construit, s'instrumentalise autour des technologies que ses parents auront choisi. Choisir une technologie est, comme tout choix, un renoncement. Un marketing du renoncement s'annonce donc : il faudra peut-être savoir à quoi la cible n'est pas prête à renoncer pour l'accrocher. Malgré tout, je ne crois pas à la disparition des standards mais à leur multiplication et à leur mélange. Ceci par classement : des classes qui se déterminent par la compatibilité, par l'utilisation, par les tribus, par les habitudes, par les types de connaissances, de compétences et savoir-faire, par sa morale politico-technologique (exemple : le logiciel totalement libre, l'open source, le propriétaire...), par les moyens financiers des ménages et des entreprises...

Comment ne pas se remettre en question dans chaque nouvelle situation de consultant, d'entrepreneur ou de salarié alors que les segments même des marchés sont en train de se scinder et que chaque année les recettes du succès sont déjà différentes dans un même secteur d'activité ? En 1994, on (mon entourage) avait du mal à se connecter avec Worldnet mais c'était cool.
En 1995, on prenait conscience que chacun d'entre nous pouvait créer son propre média et on commençait à prédire notre avenir à partir des expériences américaines.
En 1996, on commençait à réfléchir à des modèles économiques et l'on pouvait pressentir quelles sociétés internationales et surtout américaines prenaient de la valeur. Le minitel s'est porté sur Internet.
En 1997, il suffisait quasiment d'aller voir un responsable d'un site pour faire un partenariat.
En 1998, il fallait lui proposer du gagnant/gagnant et l'on pouvait se payer de l'audience pas cher.
En 1999, il fallait être capitalisé pour se payer de l'audience, les partenariats étaient souvent devenus de l'achat d'espace.
En 2000, il fallait mieux avoir déjà été lourdement capitalisé ou pouvoir compter sur un modèle à court terme. Les gros sites avaient pour la plupart des dizaines de chantiers et partenariats à mettre en place, plus la peine de prospecter sauf si un accord promettait une grosse rentabilité.
En 2001, il faut pour faire un partenariat, non seulement assurer une grosse rentabilité mais en plus coller totalement à la stratégie du partenaire. Une bonne nouvelle pour 2001, les sociétés très spécialisées arrivent plus facilement à tirer leur épingle du jeu, elles n'ont pas besoin de brûler le capital pour se faire connaître, elles savent où cibler juste pour trouver les prescripteurs et les leaders d'opinions...

Un des axes du succès des années à venir serait-il d'être un spécialiste et, comme le dit Rafi Haladjian, admettre de ne pas tout savoir. Certainement, mais à condition comme le disent si bien les mamies de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier : il faudra accumuler des compétences diversifiées. L'avenir du multispécialiste est ainsi sans doute tracée : pas les multispécialistes que l'on connait et qui finalement ne sont aujourd'hui véritablement spécialistes de rien. Mais un spécialiste pluriel, des associations de spécialistes qui respectivement gardent leur valeurs. Là, me semble t-il, est le challenge qu'il faut relever dès maintenant et qui constituera peut-être l'un des enjeux de l'économie des nouvelles technologies pour quelques années et en particulier du commerce online.