• Peaufiner un savoir-faire... et le décliner

• Transformer l'économie sociale en atout

• Les services à la personne, nouveau relais de croissance

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Chèque Déjeuner, c'est avant tout un acteur historique du marché des titres restaurant. Fondée en 1964, soit trois ans avant la loi de 1967 créant l'exonération de charges pour les employeurs qui distribuent ces titres, l'entreprise a rapidement su se positionner comme un acteur incontournable de ce segment en plein essor. Aujourd'hui, il représente 56 % du montant total des chèques émis par le groupe et 39 % du chiffre d'affaires.

L'innovation au service de la diversification de l'offre

Pourtant, avec une croissance de 5 à 6 % et une part de marché figée, le titre restaurant ne suffirait plus aujourd'hui à maintenir le groupe en bonne santé. L'impératif de la diversification est apparu dès le début des années 90 aux dirigeants du groupe. "Soit Chèque Déjeuner se développait, soit il mourrait", se rappelle Jacques Landriot, PDG du groupe depuis 1991. A son arrivée, il met en place une cellule de recherche et développement, composée de salariés d'horizons très divers : elle est chargée d'imaginer de nouvelles déclinaisons du concept de Chèque Déjeuner et de tester leur faisabilité.

	En 1996, Chèque Déjeuner passe à la vitesse supérieure en rachetant Cadhoc. © Chèque Déjeuner

Le Chèque Lire, le Chèque de Services, distribué par les collectivités et associations aux personnes défavorisées, ou encore le Chèque Gourmet sortent de ce brainstorming dès la première moitié des années 90. En 1996, la diversification s'accélère avec l'acquisition du chèque cadeaux Cadhoc et la création du Chèque Domicile et du Chèque Disque. Le mécanisme est toujours le même : capitaliser sur son savoir-faire et sa base d'organismes clients, acquise avec Chèque Déjeuner. Certains projets fonctionnent. D'autres moins et sont abandonnés. Cadhoc est l'une de ces réussites : il représente aujourd'hui 14 % du chiffre d'affaires et se place leader sur le marché des comités d'entreprise. Un succès qui fait de plus en plus réfléchir ses concurrents Accor et Sodexho. Tous deux viennent en effet de racheter coup sur coup les concurrents directs de Cadhoc : respectivement les marques Kadeos et Tir Groupé.

Une expansion à l'international adaptée aux capacités de l'entreprise

Prolongement naturel de cette stratégie de diversification, l'ouverture à l'international s'est imposée à Jacques Landriot dès le début des années 90. "Nos concurrents étaient déjà très présents à l'étranger. Cependant, s'internationaliser était beaucoup plus difficile pour nous car, contrairement à eux, nous ne pouvions nous appuyer sur aucune structure locale pré-existante." N'ayant pas les moyens de s'implanter sur les marchés à très forte croissance comme l'Amérique latine, à l'instar de Sodexho et Accor, le groupe fait alors le choix de se concentrer sur l'Europe. Il est aujourd'hui présent dans huit pays, de l'Espagne à la Bulgarie.

A chaque fois, un même impératif : disposer d'une législation favorable, accordant des exonérations de charges aux entreprises clientes. "Nous adaptons notre offre aux particularités du pays dans lequel nous nous implantons", précise Jacques Landriot. Si les titres restaurant et les chèques cadeaux sont distribués dans presque tous les pays, on trouve également des chèques garderie en Espagne ou des chèques rentrée scolaire et sport en Hongrie. Aujourd'hui, le pôle international représente 30 % de la valeur totale des chèques émis par le groupe et continue d'être un vrai moteur avec une croissance supérieure à 20 %.

Le statut de coopérative a dû être adapté à ce développement rapide. "Notre mode de fonctionnement était surtout problématique pour financer les rachats d'entreprises, explique le PDG. C'est pourquoi nous avons opté pour le statut de société anonyme pour nos filiales, tout en harmonisant les avantages sociaux de l'ensemble des salariés." Mais ce statut de Scop leur a surtout apporté des atouts dont ne disposaient pas les grands groupes concurrents. Suite