Les exigences du marché ont conduit les entreprises
à considérer les besoins de leur clientèle
pour concevoir des produits ou des services correspondant
à leurs attentes. Pour cela, elles ont modifié
leur fonctionnement en orientant leurs actions vers la
satisfaction des besoins de leurs clients.
Parallèlement à cette démarche, elles
ont œuvré pour élever leur niveau de
profitabilité, en améliorant leur fonctionnement
par l'optimisation de leurs processus internes.
1. Les interfaces de processus nids potentiels de
la non qualité
C'est au cours de cette démarche d'amélioration
que l'on peut souvent dresser ce constat : les processus
opérationnels sont maîtrisés ou les
anomalies connues; en revanche, on relève des dysfonctionnements
majeurs aux interfaces des processus, qui sont souvent
la conséquence d'une rupture organisationnelle
dans la chaîne de plus-value. C'est la raison pour
laquelle la nouvelle version de la norme ISO insiste sur
la mise en évidence des interfaces entre les processus.
Pour une entreprise, orienter son activité vers
la satisfaction du client sans rechercher à adapter
son organisation peut avoir des conséquences graves
sur sa performance.
Parmi les solutions mises en œuvre pour palier les
inconvénients cités, on trouve la mise en
place de relations clients fournisseurs à l'intérieur
de l'entreprise.
Il faut partir du constat qu'un processus d'entreprise
est à la fois client et fournisseur d'un ou de
plusieurs autres processus. Prenons par un exemple le
cas du service de la paie, il fournit un ensemble de prestations
aux autres unités : payer les collaborateurs sans
erreurs et dans les délais, gérer les congés.
Ce même service, pour mener à bien sa tâche,
est client de l'informatique qui doit lui garantir une
disponibilité des systèmes en période
de paye.
Illustrons notre propos en décrivant un dysfonctionnement
qui peut nuire au bon fonctionnement de l'entreprise.
L'informatique dans son plan d'amélioration de
la qualité des réseaux décide de
réaliser une opération de maintenance le
25, et annonce une coupure de ces prestations pour la
journée. Cette action provoquera deux jours de
retard dans le règlement de la paie.
2. La mise en évidence des interfaces de processus
par la modélisation
La difficulté est de mettre en évidence
les interfaces de processus. La modélisation est
un moyen efficace d'y parvenir, la représentation
graphique aidant à identifier les tâches
qui assurent les échanges avec les autres processus.
C'est aussi au cours de
cette étape que l'on pourra identifier les organisations
et les flux de données qui sont aux frontières
des processus. On pourra ainsi relever les dysfonctionnements
et les pertes de temps que l'on cherchera à corriger
par la mise en place d'un contrat de service.
Enfin, on pourra mettre
en évidence le lien de dépendance de ces
interfaces avec des outils ou des infrastructures techniques
et mesurer ainsi le niveau de risque opérationnel
attaché à chaque étape.
3. La mise en place d'un contrat de service
Dans notre exemple, la mise en place d'un contrat
de service entre ces deux unités aurait permis
d'éviter cet incident car le 25 aurait été
défini comme une période pendant laquelle
l'informatique devait fournir au service de la paie
une disponibilité à 100% des systèmes.
On voit dans cet exemple que la seule méconnaissance
des contraintes de ses clients internes peut avoir des
conséquences graves.
Définir un contrat de service interne permettra
de normaliser la relation entre deux acteurs de l'entreprise.
Celui-ci devra préciser les conditions permettant
au client de délivrer ses produits ou ses services
aux autres processus en respectant les contraintes imposées
au fournisseur.
Lors d'une première étape, le client spécifiera
ces besoins en termes de qualité, de délais,
de coûts, de tolérance, permettant au fournisseur
d'appréhender parfaitement ce que l'on attend
de lui.
La deuxième étape de ce processus consistera
pour le fournisseur à présenter, à
son client le niveau de prestation pour lequel il peut
s'engager en fonction de ses propres contraintes, permettant
ainsi au client d'être informé sur les
difficultés que son fournisseur rencontre
pour satisfaire son besoin.
La dernière étape, après négociation
entre les deux parties, consistera à rédiger
un contrat dans lequel le client définira précisément
les produits ou les prestations qu'il attend de son
fournisseur, qui lui s'engagera sur le niveau de qualité,
les délais et les coûts. On trouvera obligatoirement
la définition des indicateurs de suivi ainsi
que la périodicité des revues qui garantiront
la mise sous contrôle de cet engagement.
4. Le contrôle et le suivi du contrat
Le contrat défini, les indicateurs acceptés,
il faut organiser le suivi opérationnel de ce
qui a été conclu pour rechercher les axes
d'amélioration ou pour définir de nouveaux
objectifs.
Dans cette phase de suivi
on construira des tableaux de bord à partir des
indicateurs définis. Les produits de B.A.M. (Business
Activity Monitoring) peuvent apporter une aide précieuse
dans la production de ces mesures, en permettant d'évaluer
la performance d'un processus à partir du système
d'information.
Les revues périodiques
permettront au client et au fournisseur de constater
les dysfonctionnements et de définir les mesures
correctrices permettant d'atteindre les objectifs fixés.
Chaque année, le contrat sera revu par les deux
parties et de nouveaux objectifs pourront être
recherchés afin d'élever le niveau de
qualité du service rendu.
La mise en place de telles relations au sein de l'entreprise
ne doit pas conduire à mettre en concurrence
les services internes de l'entreprise avec des prestataires
externes car les contraintes ne sont jamais les mêmes.
En revanche, elles doivent permettre d'améliorer
le fonctionnement de l'entreprise et la capacité
de ses acteurs internes à communiquer, dans le
but d'améliorer la qualité des produits
ou services vendus aux clients, en assurant le meilleur
niveau de profitabilité.
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