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En quoi l’EAI est-il un domaine spécifique
amené à durer ?
Rappelons brièvement que ce terme,
énoncé pour la première fois par le Gartner Group en 1997,
désigne l’ensemble des méthodes et solutions logicielles dédiées
à l’intégration des applications de l’entreprise par échange
de données et partage des processus. En soi, ce domaine existait bien avant
qu’un cabinet ne vienne, par ces trois initiales, y apposer sa griffe ; mais
il n’était pas forcément perçu comme porteur d’une
logique, d’une méthode et de besoins propres car les échanges
étaient implicitement rattachés aux applications qui émettent
ou reçoivent les données, et par conséquent, rarement consolidés
ou mutualisés. L’identification de ce nouveau marché logiciel
ouvrait en réalité la voix à une reconnaissance de l’échange
de données en tant que domaine spécifique.
Pourtant,
en France, ce domaine a mis un certain temps avant de s’imposer, et quoi
de plus normal lorsqu’on comprend que les enjeux se situent au-delà
de l’outil, au delà de la technologie, jusque dans la sphère
de l’organisation. Allons même jusqu’à prétendre
que l’effervescence initiale de l’EAI dans des pays connus pour leur
adoption rapide des nouvelles technologies (les USA, bien sûr, mais aussi
la Scandinavie, le Royaume-Uni ou encore le Benelux) n’était qu’un
frima annonciateur de la lame de fond que nous observons aujourd’hui. En
effet, des retours d’expérience négatifs ont pu entraîner
une certaine latence dans le lancement de projets EAI, dissipée désormais
car on sait que l’absence de maturité dans les méthodes et,
en partie, des technologies, en était responsable. Or l’EAI demande
de conduire une réflexion et une démarche appropriée, et
donc du recul, pour conduire au succès.
Moderniser un système d’information
est un exercice constant de recherche d’opportunité, mais la composante
technologique de cette activité n’en est que l’aspect le plus
facilement et directement appréhensible : il faut mettre les volontés
en relation avec les aspects métier (quels services je rend à mon
entreprise via l’adoption de cette technologie) et organisationnels (quels
changements ? quels impacts ? comment dois-je m’organiser autour de l’outil
?). Concernant l’EAI, système d’entreprise par excellence, car
transversal, on ne peut faire l’économie de cette réflexion,
et c’est précisément pour avoir voulu s’abstenir de la
mener, que certaines entreprises ont embourbé des projets ambitieux qui
ont peuplé les gazettes de retour négatifs. Cependant, en tant que
domaine spécifique, l’EAI a réussi aujourd’hui son implantation
solide dans le paysage des systèmes d’information.
Pourquoi cette importance des méthodes
autour d’outils à forte vocation technique ?
Moderniser un système d’information
est un exercice constant de recherche d’opportunité, mais la composante
technologique de cette activité n’en est que l’aspect le plus
facilement et directement appréhensible : il faut mettre les volontés
en relation avec les aspects métier (quels services je rend à mon
entreprise via l’adoption de cette technologie) et organisationnels (quels
changements ? quels impacts ? comment dois-je m’organiser autour de l’outil
?). Concernant l’EAI, système d’entreprise par excellence, car
transversal, on ne peut faire l’économie de cette réflexion,
et c’est précisément pour avoir voulu s’abstenir de la
mener, que certaines entreprises ont embourbé des projets ambitieux qui
ont peuplé les gazettes de retour négatifs.
Il faut cependant préciser deux choses :
d’abord l’EAI est loin d’avoir une vocation purement technique,
et une logique de modélisation de données ou de cartographie de
processus transversaux accompagnent généralement la démarche.
Ensuite, conduit par des enjeux fonctionnels, un projet EAI apportera un bien
meilleur investissement, comme nous l’ont prouvé de nombreux projets
où les échanges sont menés par les processus métier.
C’est par ailleurs toute la différence
entre EAI tactique et EAI stratégique. Le premier sert à mettre
en œuvre des flux à vocation essentiellement technique (transport
et routage de données à vocation de synchronisation, de consolidation
ou de réplication), et par conséquent, ses impacts sur l’entreprise
sont moindres. Le second assure la conduite et la supervision de processus transversaux,
nécessairement basés sur des échanges d’information
entre différentes entités internes et externes. Dans ce cas, le
retour sur investissement ne peut être uniquement technique, mais de plus
il est accru par un accompagnement efficace du changement. Le positionnement n’est
clairement pas le même, les enjeux non plus. Il est dès lors extrêmement
hasardeux de prétendre, comme nous l’avons vu écrit ici et
là, que la mode de l’EAI stratégique s’estompe.
Ce n’est pas ce que vous observez ?
Très clairement, non. Certaines
entreprises françaises ont joué, parfois avec grand bonheur, un
rôle de poisson pilote, mais dans leur grande majorité, elles ne
se sont pas jetées à l’abordage. Elles se sont préparées
et ont aujourd’hui assimilé les enjeux, les bénéfices,
l’organisation, les impacts et les risques à déployer un EAI.
Elles sont aujourd’hui prêtes, et nous pouvons vous assurer qu’elles
ne recherchent pas des EAI tactiques, mais des outils d’entreprise, sur lesquels
elles veulent capitaliser pragmatiquement, en montant un ou plusieurs projets
pilotes autour d’un Centre de Compétences. Pourquoi ? Simplement parce
que la priorité reste l’urbanisation, mais incrémentale, itérative
et pragmatique, par la réorganisation et l’homogénéisation
progressive de l’existant, ainsi que la rationalisation et la réduction
des coûts. Si c’est une mode, elle ne s’estompe pas : de nouveaux
projets apparaissent chaque mois, nos effectifs n’ont jamais été
aussi nombreux, nous recrutons toujours, et rien ne laisse présager un
quelconque essoufflement.
Dans ce contexte, les offres d’EAI tactiques
ou autres ESB doivent être vus non pas comme des alternatives, mais plutôt
comme des compléments, adressant des besoins locaux urgents (il sera alors
temps, à terme, de fusionner les initiatives à terme, a fortiori,
comme la tendance semble l’indiquer, si les modèles EAI se standardisent
autour d’initiatives comme les Services Web, BPML ou BPEL4WS). Ce peut être
également une question de budget, et il est intéressant de constater
que les éditeurs d’EAI d’entreprise adaptent leurs tarifs et
proposent des packages abordables à tous les systèmes d’information.
Et ne nous y trompons pas : les EAI d’entreprise
ne peuvent être taxés de lenteur ou de lourdeur de mise en œuvre
: il nous a fallu quatre mois pour porter les premiers processus live au Crédit
Lyonnais, autant chez Banlieues de Paris ou chez Kiala, et même moins aujourd’hui.
De tels délais nécessitent une certaine souplesse et une réactivité
des outils, une organisation efficace, et la combinaison des deux apportera des
résultats étonnants dans la conduite des projets.
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Georges
Abou Harb & François Rivard