La simple interrogation "comment améliorer la performance de mes processus critiques?" porte en elle un ensemble de questions sous-jacentes :
- identifier ses processus (question qui ne va pas de soi, loin s'en faut);
- définir parmi ces processus ceux qui sont "critiques" et qui méritent à ce titre d'être traités en priorité;
- cerner la performance que l'on veut mesurer;
- définir les règles de calcul et indicateurs permettant de la quantifier et de la mesurer;
- disposer d'un point de repère, une photographie de la performance initiale, permettant de mesurer l'amélioration;
- et last but not least disposer des outils et des méthodes permettant de mettre en exergue les causes de non performance et d'y remédier.

Détaillons quelque peu.
Je ne reviendrai pas sur l'identification des procesus, qui est un sujet que nous avons abordé le mois dernier (L'approche processus : par où commencer ?).
Au sein des multiples processus de toute organisation, l'identification des processus critiques amène à s'interroger sur les critères de criticité et à positionner ces processus par rapport à ceux-ci.

Un processus peut être critique en termes de :
- satisfaction client : toute détérioration de performance est ressentie par la clientèle, toute amélioration également (cette réciprocité n'est pas automatique);
- coût : qu'il s'agisse d'un coût de traitement élevé ou du coût de non qualité;
- revenu : une amélioration de la performance du processus a un effet positif sur le chiffre d'affaire ou la marge
- risque : le processus fait courir à l'entreprise des risques au plan opérationnel, légal, de l'image de marque...

Sachant que cette liste n'est pas exhaustive et qu'un même processus peut présenter plusieurs facteurs de risque de nature différente, cette étape d'identification des processus critiques peut se révéler plus complexe qu'il n'y paraît.

Raison supplémentaire, s'il en faut, pour procéder à cette analyse : Le niveau de criticité du processus influe directement sur le mode de pilotage : dès lors que le dysfonctionnement du processus peut en quelques minutes annihiler des mois d'efforts d'efficience, on comprendra aisément que le pilotage des processus critiques doit, au delà du suivi a posteriori propre à toute activité, comporter un système de veille et d'alerte permettant d'agir de manière proactive et d'analyser les causes de dysfonctionnements pour éviter qu'elles ne se reproduisent.

Simple constatation de bon sens à mettre cependant en regard de la faible proportion d'organisations dotées de tels systèmes de pilotage opérationnel.

La performance opérationnelle : la moins outillée
Le fonctionnement d'une entreprise peut être analysé comme :
- des moyens techniques;
- mis au service d'une organisation (des hommes et des processus);
- elle même au service d'une offre (produits et prestations);
- visant à couvrir un besoin du marché.

La structure de cette chaîne de valeur implique que la performance globale de l'entreprise se décompose elle-même en sous ensembles : à chaque bout de la chaîne on trouve la performance technologique et la performance marché, respectivement adressée par les outils de BTO (Business Technology Optimisation) présents de longue date et de BI (Business Intelligence). Au milieu, la performance opérationnelle, celle qui s'attache à l'efficience de l'organisation, est paradoxalement la moins outillée.

De quoi dispose le middle management pour piloter au quotidien la performance opérationnelle de leur service ? De tableaux de bord remplis d'indicateurs, mis à jour quotidiennement et accessibles via l'intranet. Certes, mais il s'agit là de performance globale du service.

Au delà de ces éléments, quels sont les moyens permettant d'analyser en détail la performance de l'organisation, de mesurer le taux de charge des acteurs et l'impact d'une redistribution des tâches sur la performance globale, bref de fournir les clés d'une réelle optimisation organisationnelle qui ne se réduise pas à l'automatisation de telle ou telle tâche ?

C'est ici que se situent les outils de BAM (Business Activity Monitoring) pour la mesure et l'analyse continue de la performance et les outils de simulation pour l'optimisation de celle-ci.

Qualifier et quantifier la performance
Une fois le périmètre bien cerné (la performance opérationnelle de mes processus critiques), il reste à qualifier et quantifier cette performance.
Veut-on suivre la performance moyenne sur la journée, en période de pointe, se concentrer sur les dysfonctionnements, … ?
Quels sont les indicateurs permettant de quantifier cette performance : ceux-ci sont ils pertinents, quantifiables, aisément mesurables, comment recueillir les données au sein du système d'information ?

Autant de problématiques bien connues qui conduisent tous ceux qui ont à traiter d'amélioration de la performance à s'adapter à l'environnement pour parvenir au but (photographier la performance) sans se perdre en chemin dans des campagnes de mesure trop lourdes ou des hypothèses de travail hasardeuses.

Résumons nous : vous avez défini votre périmètre, recueilli un consensus sur les indicateurs pertinents et procédé à la mesure initiale de la performance : ce qui pourrait ressembler à une fin de projet réussi n'est en fait que le véritable point de départ de la phase d'optimisation.

Sans ce travail préparatoire, il est vain de parler d'optimisation mais s'arrêter là revient à se contenter de prendre la température sans chercher de remède. Si cela peut marcher au niveau de l'individu, il peut paraître dangereux, en matière d'organisation d'entreprise, de ne compter que sur ses mécanismes immunitaires!

C'est là que se pose la question des outils et des méthodes à mettre en œuvre pour améliorer de façon durable cette performance.

Les outils et méthodes d'optimisation
Je n'évoquerai pas ici les multiples outils de gestion de la qualité. Certains ont fait leur preuve, surtout en matière de suivi de la non conformité dans le domaine industriel. Il est cependant intéressant de noter que la plus à la mode de ces techniques, l'approche Six Sigma, est précisément celle qui est la plus centrée sur la performance. Adaptée au monde industriel, cette méthodologie, reposant sur une utilisation intensive des statistiques, peine à percer dans le domaine des services.

En matière de management des processus, le premier outil d'optimisation est le référentiel processus lui-même : avoir représenté ses processus de manière graphique, sous différents angles d'analyse (stratégique, organisationnel, financier, informatique, compétence) au sein d'une base de données, permet de procéder très simplement à des analyses d'impact qui mettent rapidement en évidence les principaux dysfonctionnements et représentent le premier niveau d'optimisation.

Cette analyse a le mérite de la rapidité. Son principal défaut est son côté statique. Or tous les processus ne sont pas stables et la performance des processus critiques peut être très volatile dans le temps, en fonction des volumes à traiter ou des ressources disponibles (impact des RTT et du taux partiel en particulier).

L'outil de simulation permet précisément d'analyser la performance d'un processus sous son aspect dynamique et d'étudier des solutions organisationnelles alternatives, en particulier en recherchant une meilleure allocation des ressources.