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La version 2000 de la norme qualité ISO 9001 a
obligé les quelques 500 000 entreprises certifiées dans le
monde à mettre en place une démarche de management par les processus.
Pour beaucoup de ces entreprises ce fut la découverte de cet outil de modélisation
et de management quest lapproche processus.
Très rapidement nous nous sommes rendus
compte, à travers nos activités de consultant et dauditeur
de certification, de la difficulté rencontrée par la plupart des
entreprises dans lidentification et la description de leurs processus. Cela
sexplique assez facilement, car si la norme ISO 9001 insiste lourdement
sur les processus, elle ne donne pas beaucoup de clés pour comprendre et
mettre en uvre cette démarche. De plus, parmi les nombreux ouvrages
sur lamélioration et le pilotage des processus, peu abordent la première
phase de cette démarche : celle de lidentification des processus
et de leur représentation dans une cartographie. Cette phase est pourtant
cruciale, car il ne sert à rien dappliquer des méthodes de
management qui sappuient sur une modélisation qui ne correspond pas
à lentreprise et aux besoins de ses clients.
Dans
cet article, nous expliquons, de façon synthétique, notre méthodologie
pour réussir cette phase didentification et de cartographie des processus.
Le détail de cette méthodologie est présenté dans
le livre LApproche processus mode demploi paru aux Editions
de lOrganisation en mai 2003.
Quelques définitions et principes
Il faut, bien sûr, commencer par
expliquer, ce quest un processus. Nous le définissons généralement
comme "un regroupement cohérent dactivités, disposant
de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées
en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le client".
Ensuite il faut se mettre daccord sur comment représenter un processus,
à la fois verbalement et graphiquement. Nous nous sommes imposés
de ne jamais présenter autrement un processus quà travers
lassociation de 4 éléments :
· un nom, qui doit être court et évocateur, pour être
compris de tous : Commercial, Facturation, Assistance
· une finalité, qui exprime quelle est la raison dêtre,
la valeur ajoutée du processus, et qui doit être exprimée
avec une phrase courte avec un ou deux verbes daction ;
· des entrées, qui indiquent sur quoi intervient le processus ;
· des sorties, qui indiquent ce que produit le processus.
La représentation graphique que nous avons retenue reprend systématiquement
ces 4 éléments :
Il faut également introduire une typologie des processus.
Nous retenons 3 types de processus :
· les processus de réalisation = ceux qui interviennent dans la
réalisation du produit ou de la prestation ;
· les processus support = ceux qui fournissent les ressources (humaines,
matérielles, financières
) à tous les processus ;
· les processus de pilotage = ceux qui fournissent des directives aux autres
processus (stratégie, organisation, niveaux de performance attendus
)
à partir de lanalyse des différentes informations disponibles
(missions assignées à lentreprise, attentes et satisfaction
des clients, indicateurs fournis par les processus
).
Enfin, il faut déterminer le niveau de détail
souhaité. Ce point est extrêmement important, car il faut éviter
deux erreurs, que nous constatons souvent :
· rester trop macroscopique - nous rencontrons régulièrement
des entreprises qui déclarent navoir quun seul processus de
réalisation ;
· rentrer trop dans le détail - dautres entreprises nous annoncent
avoir identifié plusieurs dizaines, voire une centaine de processus.
Dans les deux cas, la modélisation retenue ne pourra pas servir au management
de lentreprise. Dans le premier cas, parce que la direction nobtiendra
aucune information différenciée par nature dactivité.
Dans le deuxième cas, parce que le niveau de détail des informations
empêchera une vue globale.
Notre expérience montre que, pour une entreprise
mono-activité, on arrive généralement à modéliser
ses activités avec une cartographie qui comporte entre 5 et 15 processus
de réalisation.
Certains de ces processus élémentaires devront être découpés
en sous-processus, dautres pourront tout de suite être décrits
à travers un enchaînement de tâches.
Pour des grandes entreprises, généralement multi-activités,
il peut être nécessaire de regrouper les processus élémentaires
dans une cartographie de synthèse, celle des macro-processus.
On arrive donc à une modélisation
qui comporte potentiellement 3 niveaux de cartographies :
· la cartographie des macro-processus, dont le but est uniquement pédagogique
: pouvoir représenter lactivité de toute lentreprise
à travers un seul schéma ;
· la ou les cartographie(s) des processus élémentaires, la
modélisation des activités productives de lentreprise, avec
leurs interactions ;
· pour certains processus, des cartographies de sous-processus, destinées
à affiner la description et le pilotage dun seul processus élémentaire.
Nous retrouvons bien ici lapplication dun
des principes de lapproche systémique dont est issue lapproche
processus : lanalyse à plusieurs niveaux selon le but recherché.
Dans beaucoup de PME-PMI, un seul niveau de cartographie
suffit, celle des processus élémentaires. Nous considérons
dailleurs que lorsque la norme ISO 9001 parle de processus, cest ce
niveau de détail quelle désigne, au vu des exigences quelle
y applique : prouver que la direction possède un niveau de maîtrise
suffisant pour garantir latteinte des objectifs et la satisfaction du client.
Deuxième partie publiée
dans notre édition du 19/12/2003
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