Nous matérialisons les entreprises sur une matrice à deux indicateurs. Selon la position de la DSI sur cette matrice, les marges de manuvre ne sont pas les mêmes. Sur l'axe des abscisses, nous traitons la culture du système d'information dans l'entreprise. Elle peut être peu ou très partagée. Sur l'axe vertical, il s'agit de la culture de la performance économique, avec des entreprises où le besoin de rentabilité est fort et d'autres où les ressources consacrées au système d'information ne sont pas limitées. Nous trouvons tout type d'entreprises et de secteurs dans chacune de ces catégories.
Dans le premier cas - une culture du SI peu partagée et une culture de la performance économique faible -, nous rencontrons des DSI "boucs émissaires". Si quelque chose ne marche pas, la faute incombe à l'informatique. Pour en sortir, il faudra faire la preuve de la sécurisation de l'exploitation et de la production.
Dans le deuxième cas - une culture du SI peu partagée mais une recherche de la performance économique forte -, nous retrouvons des DSI mis dans une situation de pression économique. Comme l'optimisation des coûts est recherchée dans toutes les fonctions de l'entreprise et que le système d'information est jugé comme peu créateur de valeur, son budget est remis en cause. Cette fois-ci, la direction informatique doit démontrer ses apports en termes de valeur, en communiquant sur les services rendus.
Les deux cases de droite concernent les entreprises où la culture du SI est développée. Si la direction informatique se trouve sur un métier facile d'accès et rentable, le DSI doit alors éviter des projets trop longs et peu efficaces. Il travaille généralement sur des projets d'amélioration des processus par le biais de certifications CMMI, ITIL, ISO, mais également sur l'optimisation du portefeuille projet et le dialogue maîtrise d'ouvrage / maîtrise d'uvre.
Dernière catégorie : la culture de la performance économique est forte et la direction informatique doit regagner des marges de manuvre en présentant non plus une liste de projets avec des lignes d'investissements derrière mais des apports fournis aux directions métiers. Elle doit passer par une phase d'alignement stratégique du pilotage de portefeuille.
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Sébastien Durand
Senior Manager, Unilog / LogicaCMG
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