Tour de force ? Alstom a réussi à renforcer la centralisation de son système d'information tout en achevant une deuxième révolution : la DSI est devenue un prestataire de services interne dont l'offre est basée sur un catalogue à prix fixe - ce qui a permis de réaliser de substantielles économies. En tant que DSI, fonction dont il évoque ici le quotidien, Jean-Pierre Dehez est le principal artisan de cette révolution interne. Histoire de ce basculement.

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Difficile de s'occuper de l'informatique d'une entreprise de la taille d'Alstom ?
Jean-Pierre Dehez. Alstom revendique le quinzième chiffre d'affaires de l'économie française. Nous employons un contingent de 112 000 personnes, dont plus de la moitié a accès à un ordinateur. Alstom compte également plusieurs milliers de serveurs, épaulés par de gros systèmes externalisés. Piloter l'informatique d'un tel navire n'est pas une mince affaire : les activités du groupe sont très diversifiées, et les trois quarts des employés travaillent dans 65 pays étrangers. Qui plus est, l'histoire de l'entreprise est passée par de nombreuses acquisitions. Autant de facteurs qui diluent la cohérence du système d'information et rendent mon travail plus délicat.

Comment gérer une telle diversité ?
En renforçant le contrôle du centre sur les périphéries. Après une longue réflexion menée avec mes collègues de la DG, j'ai mis en chantier une ambitieuse réforme qui va dans ce sens. Il y a deux ans, nous avons créé une nouvelle entité - l'IT Center - qui a complètement réorganisé l'informatique du groupe. Chacun des 300 sites d'Alstom - qui avait auparavant une cellule informatique propre - a été suboronné à l'une des nouvelles directions, implantées dans 14 pays et elles-mêmes suboronnées à la DSI. Voilà pour la concentration du pouvoir. Mais là n'est pas l'essentiel.

La réforme a été encore plus loin ?
Nous avons été jusqu'à transformer les 300 services informatiques locaux en prestataires de services. Tous les traits caractéristiques de l'outsourcing sont là : le catalogue des prestations, le cahier des charges, la contrat que les deux parties signent, et le règlement que le business paye au prestataire. Les rapports entre Alstom et l'informatique d'Alstom ont été bouleversés : les business définissent leurs besoins, ils consultent l'IT Center en tant que client, et ils payent chaque intervention, de la maintenance à l'implémentation.

Pour quels avantages ?
Prenons par exemple le budjet de la DSI : gràce à la réforme, chaque dépense est justifiée par le besoin de chaque business - qui pèse longuement le pour et le contre avant de signer chaque contrat. Les comptes de l'informatique deviennent tout à coup limpides. Mon rôle change : le budget est attribué de façon optimale, et je n'ai plus à passer des heures à doser intelligemment les lignes accordées à chaque division : c'est le terrain qui en décide. Je n'ai plus à craindre d'attribuer trop de ressources - ou trop peu - à un service ou à un autre. Paradoxalement, la réforme a deux têtes : la centralisation - de la chaîne de commandement - et décentralisation - de l'attribution des budgets.

L'IT Center en chiffres, c'est ...
1300 employés, un catalogue de plus de 4 000 offres, et un budget de 400 millions d'euros.

Créer un catalogue de services de plus de 4 000 offres, ca doit représenter beaucoup de travail ...
Un travail colossal. Il est très difficile de définir le coût total de chaque service, surtout quant il s'agit d'une solution ancienne et obsolète - comme c'est parfois le cas chez Alstom. C'est l'une des tâches qui me prend le plus de temps.

Les dépenses de l'informatique ont chuté depuis deux ans ?
Tout à fait. Le réforme responsabilise chaque partie : les business savent ce que chaque service leur coûte, et ils réfléchissent deux fois avant de faire une dépense. Quant aux informaticiens, ils doivent désormais respecter des procédures bien précises. Les dépenses sont donc clarifiées et rationalisées, et en toute logique elles chutent. Mais ce n'est pas tout : l'obligation d'en passer par un contrat élimine les coûts cachés, et notamment les petits services que les informaticiens étaient amenés à rendre occasionnellement.

Vous n'avez plus de budget propre ? Comment faites vous pour assurer la cohérence du SI ?
Les apparences sont trompeuses : j'ai toujours un budget propre, bien entendu. L'intégralité du budget de l'IT Center vient des contrats passés avec les business. Mais dans chaque contrat, une partie des sommes versées sont ponctionnés pour les frais de structure - qui servent notamment à assurer la cohérence du SI. Pour y parvenir, nous faisons en sorte que les mêmes solutions soient déployées partout. Soit en forçant le recours à un éditeur de référence pour chaque nouvelle solution installée, soit en remplaçant les matériels existants par un produit unique, partout dans le monde.

La catalogue vous aide-t-il a rationaliser le SI ?
Tout à fait. Nous avons fait en sorte de ne sélectionner pour le catalogue qu'un seul partenaire par produit - ou par service. C'est une bonne façon de rationaliser le SI, mais aussi une grande source d'économies : je suis convaincu que la standardisation du parc informatique - par la biais du catalogue - va nous faire économiser beaucoup d'argent. Alstom ne devra développer qu'une seule compétence par problématique. Le groupe pourra également mutualiser ses commandes.

Revenons aux Business Units. En devenant client, n'ont-elles pas perdu le rapport privilégié qu'elles entretenaient avec l'informatique ? Désormais, qui leur suggère des idées de réforme ? Qui leur fournit des conseils impartiaux ?
Les business perdent les conseils de leurs petites équipes d'informaticiens locales, mais elles gagnent au passage un contrôle total sur leurs dépenses, et l'expertise nettement plus pointue de l'IT Center. Deuxième point : pour remplacer les conseils de l'informatique locale, que vous disiez impartiaux, elles se sont tout simplement dotées d'un responsable des achats informatiques.

Sur le terrain, comment les informaticiens vivent-ils la dépossession de leur pouvoir, transformé en relation de clientèle ?
C'est l'un des problèmes que je devais régler. Mais les choses sont rentrées dans l'ordre : nous leurs avons expliqué qu'ils faisaient désormais partie d'un grand ensemble de 1 300 personnes dans lequel ils pouvaient évoluer, et non plus d'une petite structure de quelques dizaines d'informaticiens. Cela s'inscrit dans une stratégie globale - et qui m'est chère - de développement de pôles de compétence. Nous allons faire en sorte que chaque pôle se spécialise dans un domaine, et donc que chaque employé de l'informatique développe des compétences plus spécialisées.

Comment les "baronnies" locales ont elles perçu la réforme ?
Du côté des managers, on a tout de suite perçu l'intérêt de cette réforme. Dans les services informatiques, il a fallu beaucoup voyager et expliquer le projet à tous les dirigeants : il est toujours un peu délicat de bouleverser les habitudes. Mais globalement, l'opération a été vécue certes comme une révolution, mais comme une bonne révolution.

Le projet était risqué sur le plan personnel ?
C'était extrêmement risqué. Je ne me serai jamais lancé dans cette aventure sans avoir le soutien de la direction : ç'aurait été courir droit à l'échec. Un tel projet passe nécessairement par quelques épisodes difficiles. Il faut impérativement que la DG soit convaincue de l'issue heureuse du projet, sans quoi des tirs de barrage feront immanquablement échouer l'opération.

Deux ans après le coup d'envoi, c'est un succès ?
Les chiffres parlent d'eux-mêmes : les coûts ont baissé. Et la DG apprécie la nouvelle clarté des comptes de l'informatique d'Alstom.

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La transformation de la DSI en prestataire de services, c'est une tendance de fond ?
J'en suis persuadé. Chez Alstom, c'était la seule façon de réduire les coûts, de mieux servir les business et d'augmenter la satisfaction client. Je pense que les enteprises seront de plus en plus nombreuses à aller dans ce sens. Les DSI vont devoir montrer leur capacité à gérer les IT comme un business.