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CRM NTIC Chronique Gouvernance : une question d'indicateurs

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JDNet Solutions : A quels niveaux intervenez-vous ?
Philippe Cavat : A trois niveaux distincts : la gouvernance d'entreprise (fusions, acquisitions, holding...), la gouvernance de la relation client (CRM et eBusiness) et la gouvernance des ressources humaines (alignement des cadres sur la stratégie d'entreprise, académie d'entreprise...). En résumé : le capital, le capital client et le capital humain.

La "e-transformation" est-elle plus aisée chez les grands comptes que dans les PME ?
Pas forcément. Même si les grandes entreprises ont une maturité plus précoce que les PME, elles pêchent par manque de souplesse dans la mise en oeuvre de leurs priorités. Je conseille souvent à mes clients de privilégier les "initiatives pilotes" pour sensibiliser les hommes et valider les choix stratégiques. Ce genre de petits projets à résultats rapides permettent de garder les pieds sur terre tout en ayant la tête dans les étoiles...

Ces initiatives sont-elles toujours bien acceptées ?
Il y a dix ans, quand on évoquait le moindre projet relatif aux NTIC, on assistait à une levée de boucliers des différents "patrons" opérationnels, véritables bastions dans l'entreprise, qui n'avaient aucun intérêt à faire évoluer les choses. C'est la raison pour laquelle on voyait naître ici et là des "Monsieur e-business", à la tête de pépinières isolées du reste de l'entreprise pour ne pas se faire "tuer" par les pouvoirs en place.

Aujourd'hui, la réalité de l'e-transformation n'ayant jamais été aussi forte, la greffe artificielle devient thérapie génique ! La pépinière est réintégrée et l'entreprise se transforme plus facilement. Mais attention, la transformation technologique ne doit pas être un prétexte au "tout informatique" !

Justement, comment hiérarchisez-vous les priorités ?
La stratégie reste et doit rester la priorité, le socle de tout. La deuxième "couche" est économique : "quels coûts et quels revenus anticiper ?". La troisième, organisationnelle : "quels impacts sur les hommes ?". Vient enfin l'aspect technologique, mais pas avant, avec la question : "quelles possibilités et contraintes techniques pour changer mes processus ?".

La difficulté consiste à piloter ces quatre couches en parallèle, et non en mode séquentiel. C'est pour nous un chantier de sensibilisation énorme car les grands comptes ont été, depuis une décennie, entraînés par les "Big Five" dans des projets dramatiquement "technophiles". Armés de leurs consultants, les grands cabinets américains en ont oublié les fondamentaux, sur l'autel de la technologie...

Quelles différences distinguez-vous entre les conceptions américaines et françaises ?

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Pour les Américains, processus et technologie sont indissociés. Ils ont une conception trop pragmatique, axée sur le court terme. Leur horizon de raisonnement pour la création de valeur est de trois mois, pour les chiffres du "quarter" boursier ! Ils sous-valorisent les couches stratégiques, organisationnelles et l'impact sur les hommes.

En France, l'approche est intellectuellement meilleure sur le long terme. Les consultants arrivent à travailler séparément sur les processus et la technologie. Mais il reste du chemin à parcourir pour retrouver des fondamentaux tels que ceux de la relation clients ou de la couche économique.

Pourriez-vous rappeler ces fondamentaux perdus ?
A mon sens, les outils CRM déployés aujourd'hui dans les entreprises ne sont vus que sous l'angle de la réduction des coûts. On crée des centres d'appels Web afin de réduire les coûts de contact mais sans création de valeur positive. Exit la fidélisation des clients, oubliée la loyauté ("loyalty effect"). Les ROI sont calculés de manière incomplète.

De même pour les RH où la problématique de "l'empowerment" est négligée. Il faut doter les hommes de nouveaux outils pour travailler plus intelligemment : gestion des connaissances, partage des gains de créativité et de l'information, co-développement, workflow...