Manager à l'ère de l'IA : la jungle des usages nuit à la performance

À l'ère de l'IA, le rôle de manager évolue. Shadow AI et diversité des usages obligent, le manager doit se réinventer pour transformer des usages isolés en usages encadrés, au bénéfice du collectif.

En 2026, 77 % des entreprises de la Tech utilisent l'IA générative (contre moins de 50 % en 2024), selon le baromètre publié par Hiscox et OpinionWay en juin dernier. Avec l’IA comme copilote, chaque collaborateur augmenté produit, analyse et décide plus vite, mais pas forcément mieux. Les outils d’IA se multiplient, souvent sans cadre pour les utiliser, et chacun y va de ses préférences personnelles. Une utilisation presque sauvage devenue le cauchemar des RSSI.

Dans ce contexte, la fonction managériale se transforme. La posture d’expert évolue vers une posture de chef d’orchestre qui veille à la sécurisation des usages IA, à la cohérence des projets et à l’alignement des équipes.

Un rôle qui change de nature

82% des experts mondiaux des données estiment que l'IA est capable de fournir des analyses plus précises que leur supérieur hiérarchique, selon une étude Harris Poll pour Dataiku de 2025. Dans le même temps, 88% des RSSI français signalent au moins une utilisation non autorisée de l’IA (étude Global CISO Insights 2026 d’Okta de juillet 2026), et Gartner prévoit que plus de 40% des entreprises subiront un incident de sécurité ou de conformité lié au Shadow AI d’ici 2030.

Ces chiffres nous obligent à bousculer nos pratiques : face à des collaborateurs plus efficaces et plus informés, la légitimité du manager ne repose plus sur la rétention du savoir mais sur sa capacité à donner un cap, à contextualiser, à arbitrer et à aligner ses équipes. Et face à des usages fragmentés de l’IA, il doit désormais faire le lien entre ses talents et les responsables de la sécurité pour identifier et sélectionner les outils d’IA pertinents, et encadrer leur utilisation.

Produire plus ne signifie pas toujours produire mieux

Plutôt que de les remplacer, certaines entreprises parient sur une productivité accrue des équipes en place grâce à l’IA. C’est le cas d’evoliz, logiciel français de facturation et de gestion, qui a multiplié par cinq la capacité de production de ses développeurs grâce à des agents IA. Même constat du côté des grandes entreprises : 91% des développeurs de l’ESN Sopra Steria constatent un gain de productivité lié à l’utilisation de l’IA. Chez BNP Paribas, un assistant IA virtuel a permis d’automatiser 80% des demandes internes et libéré du temps pour que les équipes marketing se concentrent sur des initiatives à forte valeur ajoutée et stratégiques.

Mais produire plus vite n’est pas forcément synonyme de performance. Si toutes les décisions reviennent au manager, ce dernier peut devenir un goulot d’étranglement. Pour que les gains de productivité se transforment en performance, le manager doit accompagner ses équipes afin qu’elles gagnent en autonomie et soient capables de réaliser, à leur niveau, davantage d’arbitrages. Une transition pour laquelle l’expertise technique importe moins que les compétences interpersonnelles telles que la qualité du feedback ou l’écoute active (première qualité attendue par les collaborateurs de toutes générations selon l’étude 2026 JobTeaser x Kantar).

Conserver la singularité de son humanité

Entre télétravail et messageries instantanées, la communication au travail s’est fortement digitalisée ces dernières années. Un phénomène amplifié par l’IA. Fin 2025, une enquête menée auprès de 4000 salariés européens et américains révélait qu’un tiers d’entre eux se réfèrent davantage à l’IA qu’à leurs collègues pour obtenir des réponses ou conseils. Dans un récent sondage mené aux Etats-Unis, 51% des 1000 salariés interrogés estiment que l’usage de l’IA a rendu les conversations spontanées plus difficiles.

Le manager doit être le garant de ce qui fait l’unicité de l’entreprise : la singularité de ceux qui la composent. L’IA doit être au service du collectif et non le fragmenter. Et les relations humaines doivent prévaloir pour que la production ne perde pas en originalité et en intelligence ce qu’elle gagne en productivité.