Yona Shtern (Beyond The Rack) "Il ne nous faut que 6 mois pour rentabiliser un nouveau client"

Le fondateur du site canadien de ventes privées est venu à Paris expliquer sa stratégie aux participants du Iris Innovation Day. Rencontre.

JDN. Beyond The Rack a dès sa création enregistré une très forte croissance, passant de 0 à 100 millions de dollars de chiffre d'affaires entre 2009 et 2010. Vous êtes aujourd'hui le 3ème e-commerçant au Canada après Amazon et eBay... et le 1er Canadien. Qu'est-ce qui fait votre succès ?

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Yona Shtern, fondateur et PDG de Beyond The Rack © S. de P. Beyond The Rack

Yona Shtern. D'abord, j'ai des scrupules à parler de ventes événementielles en France ! Il y a cinq ans, c'est Vente-privee.com que nous regardions, puis nous nous sommes dit que ce modèle avait de l'avenir en Amérique du Nord. Beyond the Rack est une marketplace, nous n'avons pas de stock sauf avant Noël pour livrer plus vite, nous achetons après avoir vendu dans 75% des cas. Notre clientèle est à 85% féminine. Nous n'avons pas de moteur de recherche car nous considérons le shopping comme une activité de loisirs : les utilisatrices aiment explorer le site et découvrir les produits. Plus de 185 ventes sont organisées chaque semaine et il existe à tout moment 8 000 références en rotation sur Beyond The Rack.

Ce qui nous caractérise aujourd'hui, c'est que toutes nos actions sont guidées par la data. Nous avons ainsi découvert que les chaussures et les sacs sont des achats répétitifs, au même titre que les draps ! Heureusement que personne ne pense à les laver...


Quelle utilisation faites-vous de la data?

Nous segmentons nos 11 millions de membres en cohortes, correspondant chacune aux clients acquis via un certain canal sur un mois donné. Chaque cohorte a un comportement d'achat qui lui est propre. Nous observons la performance de chaque cohorte, ceci depuis 60 mois, et voyons comment elle évolue. Cela nous permet de mieux prédire un certain nombre de choses : où trouver les meilleurs clients, quels signes avant-coureurs montrent leur désaffection, etc. Toutes nos décisions sont prises en liant le coût d'acquisition d'un client à sa "lifetime value" [ce qu'il rapportera au total, ndlr]. Cela nous prend maintenant 6 mois de rentabiliser un client acquis.

"Nous téléphonons à tous nos nouveaux clients"

Nous sommes d'ailleurs très heureux de pouvoir bénéficier de notre fonctionnement en club privé ! Au début, il s'agissait de limiter l'accès aux ventes pour créer un sentiment de rareté. Cela n'a pas disparu, mais aujourd'hui le premier bénéfice est que nous n'avons pas besoin de cookie ou de système de tracking pour analyser les comportements de nos clients. Comme ils sont membres de Beyond the Rack, nous les reconnaissons immédiatement, enrichissons leur profil, les ciblons, anticipons leurs envies, personnalisons leur expérience...


Votre concurrent américain Gilt est connu pour enregistrer des pertes aussi impressionnantes que sa croissance. Qu'en est-il chez Beyond The Rack ?

En 2013 nous avons enregistré un chiffre d'affaires de 132 millions de dollars – à 70% au Canada et à 30% aux Etats-Unis -, en croissance d'environ 30%. Nous conserverons le même rythme cette année. Pendant deux ans, nous avons été rentables avant prise en compte des coûts d'acquisition. Mais nous investissons beaucoup dans notre croissance via l'acquisition de clients. Notre objectif actuel n'est donc pas d'être profitable, mais d'être rentable sans compter les dépenses marketing.

Les trois principaux acteurs américains des ventes événementielles sont Gilt, Ruelala et Hautelook. Toutefois, d'une part ils achètent leurs stocks et d'autre part ils sont sur un créneau haut-de-gamme alors que nous sommes plus mainstream. D'un point de vue démographique, nous ressemblons davantage à Zulily, site de ventes flash pour mamans et bébés.


Quelles sont vos opportunités de croissance ?

D'une part l'accélération de l'acquisition de clients, via la communication, les partenariats médias et la prise de part de marché aux Etats-Unis. D'autre part l'accroissement de la lifetime value des clients, qui passe par l'élargissement de notre catalogue, un travail sur la hausse de la fréquence d'achat et la personnalisation du contenu.

"Notre flotte de camionnettes nous fait économiser 30% des coûts du dernier kilomètre"

De plus, nous sommes un partenaire idéal pour les marques qui veulent toucher les femmes nord-américaines. Depuis un an nous avons passé de nombreux accords - publicité, échantillons, coupons à valoir en magasin...- qui composent maintenant une part significative de nos revenus. Les coupons en particulier marchent très bien, ce que j'attribue à notre ciblage particulièrement efficace.


80% de votre chiffre d'affaires provient de clients existants. Comment travaillez-vous leur fidélité ?

Elle prend des formes très variées. Nous avons testé beaucoup de mécanismes pour développer la fidélité et la lifetime value, pour que les primoacheteurs dépassent le point de basculement qui les transforme en acheteurs à répétition. Il en résulte que le meilleur moyen d'atteindre cet objectif n'est pas une histoire de coupons ou d'action marketing. Il s'agit d'obtenir la meilleure satisfaction client possible, en offrant le meilleur service possible. Par exemple, il nous est arrivé de ne plus avoir en stock un article qui comptait tellement pour le client que nous l'avons acheté en boutique pour pouvoir le lui proposer.

Sur tout ce que nous avons expérimenté, la cohorte qui a donné les meilleurs résultats est celle que nous avons systématiquement rappelée par téléphone juste après l'achat. Sans soumettre aux clients une nouvelle offre ou une promotion : juste pour expliquer ce qui allait se passer ensuite, en l'occurrence pourquoi la livraison n'interviendrait pas avant deux semaines. Cela a engendré beaucoup de fidélité, pour relativement peu d'investissement. Et cela a évité de nombreux appels au service client. Encore aujourd'hui, la totalité de nos nouveaux clients reçoivent un appel, c'est-à-dire entre 20 000 et 50 000 par mois.


Vous avez lancé une flotte de camionnettes de livraison dans une ville test, Montréal. Quel est votre objectif ?

Cela nous permet d'y économiser 30% des coûts du dernier kilomètre. Et la satisfaction des clients augmente car ils peuvent aussi se faire livrer le soir et le weekend. Cette année nous déploierons notre flotte dans cinq villes supplémentaires, où la concentration de clients est suffisante. Nous commencerons par Toronto. Nous avons testé le dropshipping mais il est difficile de garantir la qualité du service. Sur nos 4 000 marques partenaires, peu savent faire. Or la livraison est totalement critique, pour notre activité. D'où les deux axes qui concentrent nos efforts aujourd'hui : la technologie et la logistique.

 


Yona Shtern est le fondateur et PDG de Beyond The Rack. Diplômé en littérature anglaise de l'université McGill, à Montréal, il entre chez Avon Products en 1989 et devient directeur du marketing direct. En 1997 il rejoint Saks Fifth Avenue en tant que vice-président au marketing direct et CRM. En 1999 il prend la vice-présidence marketing de l'opérateur mobile canadien Fido. Entre 2002 et 2003 il occupe la fonction de directeur marketing de la start-up My Virtual Model, tout en assurant les fonctions de PDG du cabinet de marketing Gosh Marketing. En 2007 il est nommé directeur marketing du site marchand de bijoux Ice.com. Fin 2008 il fonde Beyond The Rack.

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