> A quoi s'applique la notion
de "balanced scorecard" ?
Le tableau
de bord équilibré (en anglais: Balanced Scorecard)
est un modèle d'analyse élaboré pour faciliter
l'aide à la décision stratégique. Son principal
atout est de prendre en compte des indicateurs à la fois
financiers et non-financiers (mesure des impacts possibles sur
les clients, les employés et les processus internes...),
dans son élaboration des prévisions de performances.
Ce modèle est ainsi utilisé par les Directions
des Systèmes d'Information et Directions e-Business
pour des projets notamment d'e-Commerce et d'e-Approvisionnement,
projets induisant une nécessaire politique de conduite
du changement, qui doit donc être prévue
en sus des seuls objectifs financiers, les "balancer"
en somme.
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D'ou vient le concept ?
A l'origine,
un article de 1992 par Robert S. Kaplan & David
Norton, "The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance", publié dans la Harvard Business
Review et devenu en 1996 un livre "The Balanced
Scorecard: Translating Strategy Into Action" (Harvard
Business School Press, 1996). Aujourd'hui, l'idée
s'est répandue dans nombre des plus grandes entreprises
mondiales et fait partie de la panoplie des outils des
"risk managers" en tant que méthodologie
d'évaluation des impacts négatifs de l'implantation
d'une stratégie nouvelle (ou d'un nouveau projet
informatique influant sur les processus de production).
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Quel est son apport aux technologies de l'information
?
Parmi les utilisations
possibles du Balanced Scorecard par une Division IT,
on peut citer la possibilité de déterminer
comment cette dernière doit intervenir pour aller
le plus efficacement possible dans le sens de la stratégie
voulue par sa direction. Egalement, une DSI pourra utiliser
le modèle pour mesurer l'impact de ses propres
initiatives (l'implantation d'un logiciel et les conséquences
à envisager en termes de conduite de changement
et d'altération des processus, des habitudes,
mais aussi en termes budgétaires, volet qui n'est
pas oublié par le Balanced Scorecard).
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Quelle est la démarche sous-jacente ?
Le Balanced Scorecard propose (en résumé)
la démarche suivante pour un projet (IT ou non,
d'ailleurs):
- Déterminer les capacités et buts de
la DSI (ou de la Division IT) au regard des processus
internes: en ce sens, l'informatique occupe une place
cruciale dans le modèle;
- comparer le coûts du projet avec les bénéfices
et les impacts organisationnels (sur l'ensemble de l'entreprise)
qu'il va engendrer;
- Considérer la réaction des clients/employés
sur l'influence du projet sur la performance du SI;
- Déterminer si le projet s'inscrit dans la volonté
de formation des employés dans le sens du développement
opérationnel.
Une fois ces quatre points examinés, les initiatives
à prendre et les objectifs à atteindre
vont être clarifiés, ainsi que les rôles
et attentes de chacun. L'idée est véritablement
de lier les buts spécifiques d'un département
de l'entreprise avec la stratégie globale, de
façon à ce que les deux cohabitent de
la meilleure manière.
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En quoi ceci apporte une grille de lecture différente
par rapport aux autres systèmes d'aide à
la décision ?
La différence
fondamentale entre cette méthodologie et la plupart
des autres approches du management (ce que le Balanced
Scorecard est bien, et non seulement un système
de mesure) réside dans son aspect continu, cyclique.
En effet, les indicateurs nécessaires au modèle
évoluent constamment, distinguant le Balanced
Scorecard du management traditionnel de projet. Dans
ce contexte, la difficulté dans l'implémentation
de la méthodologie dans l'entreprise est représentée
par l'initialisation du processus. En pratique, il est
alors nécessaire de passer par une phase (dite
"ramp-up phase") de mise à niveau (par
la formation, le déploiement de "pilotes"...)
permettant, en quelque sorte de "prendre le train
en marche".
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Les bénéfices de la méthode justifient-ils
son coût (financier et en temps) ?
Comme toute
méthodologie, l'implantation prend du temps et
coûte de l'argent. Mais comparativement moins,
semble-t-il, que des
systèmes plus ancients. Il faudra bien sûr
définir les indicateurs (souvent, chaque business
units devra définir ses propres indicateurs),
collecter les données (un processus cyclique,
là encore) et développer les outils logiciels
(ou faire appel à des solutions), autant d'étapes
certes lourdes mais qui, une fois mises en place, n'imposent
généralement que des adaptations mineures
ensuite.
D'une manière générale, l'implantation
à l'échelle de l'entreprise d'un coup
d'un seul est illusoire, mais gagnera à être
incrémentale, ce qui minimisera et rendra contrôlables
les risques.
Par ailleurs, le
Balanced Scorecard reste une méthode d'aide à
la décision, destinée donc à clarifier
les choses pour les managers: attention donc à
ne pas définir d'indicateurs qui introduiraient
trop de complexité dans le système, et
invaliderait de fait la pertinence de la méthode.
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Quelles précautions vis à vis des résultats
offerts par la méthode ?
La principale
objection que l'on pourrait apporter sur ce point est
le contrôle sur les résultats produits.
En clair, dans le cadre d'une business unit, l'évaluation
(défavorable) des objectifs stratégiques
via le Balanced Scorecard peut se retourner contre
les responsables. L'argument donné en réponse
par les défenseurs de la méthode est généralement
le suivant: que se passerait-il s'il n'y avait pas du
tout de résultats ?
Egalement, il est possible que les résultats
soient mal interprétés. Là encore,
l'aspect "balancé" de la méthode
doit pouvoir corriger au maximum toute erreur de ce
type, en croisant des mesures effectuées par
différentes personnes et de différentes
natures. De fait, le Balanced Scorecard n'évalue
pas la performance individuelle, mais bien la performance
(organisationnelle) collective.
Enfin, la méthode favorisant l'élaboration
d'indicateurs spécifiques, elle contourne le
problème de l'imposition de règles standards
mal adaptées.
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Comment tout cela se traduit-il en termes d'outils logiciels?
Les acteurs de
l'analytique et de la Business Intelligence proposent
des outils de Balanced Scorecard, permettant de faciliter
la définition des indicateurs, la collecte de
données, et l'exploitation de celles-ci dans
le cadre de la méthode. A titre d'exemple, citons
les offres (certifiées) de Cognos, Crystal Decisions,
Hyperion, InPhase, Oracle, Peoplesoft, SAP, SAS... (mais
il en existe beaucoup d'autres).
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