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| Vincent Debray (Accenture) : "Des résultats intermédiaires rapides assurent le succès d'un schéma directeur" |
| Le manager spécialisé dans les services financiers en assurance et réassurance expose sa conception d'un schéma directeur rondement mené. Les facteurs clés de succès : méthodologie, sponsoring et étapes intermédiaires dans les deux premières années.
(10/05/2004) |
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JDN Solutions. Le schéma directeur est-il toujours
d'actualité dans les entreprises ?
Vincent Debray. Absolument ! Je travaille pour des clients pour lesquels
nous mettons en uvre des schémas directeurs qui ont pour but de décliner leurs
intentions stratégiques. Ce terme de schéma directeur peut avoir des interprétations
assez larges car pour de tels projet, il faut étudier les implications
sur les moyens humains, l'organisation, les investissements, les choix technologiques
mais aussi les leviers de mise en uvre, d'accompagnement et de conduite du changement
au sein de l'entreprise.
Par
exemple, à partir d'un schéma directeur peuvent être prises
des décisions de création de nouvelles activités (comme par exemple
la création d'une activité de banque pour les compagnies d'assurance),
ce qui peut impliquer l'acquisition de nouvelles compétences, la modernisation
du système d'information, l'unification de la structure, l'achat d'une
société...
Quelle méthodologie suivez-vous en général
?
Quand vous avez défini quels étaient les objectifs à atteindre (réduction
des coûts, développement de nouvelles activités, être coté
en bourse, etc.), vous analysez les capacités de l'entreprise. Pour cela, des
ratios clés sont étudiés - dans le cadre d'un benchmark -
pour analyser la compétitivité, la performance de l'entreprise par rapport à
ses concurrents. Par exemple, nous ramenons les coûts informatiques au chiffre
d'affaires et voyons comment la société se situe et quelle est sa
marge de progression. Dans le secteur des assureurs, ce ratio se situe entre 2
et 2, 5% (et jusqu'à 5% pour les moins bons...).
"S'assurer
de sponsors forts et continus"
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La deuxième étape consiste à étudier - avec l'entreprise
- quels sont les grands projets sur lesquels elle souhaite se focaliser : maîtrise
de l'information clé, meilleur équipement des forces commerciales, etc.
Ces deux ou trois projets clés ont une durée de plusieurs années.
Ils déclenchent des éléments d'investissement, de choix technologiques,
d'acquisition de progiciels du marché ou développés en spécifique...
En un mot, nous définissons les briques techniques indispensables pour améliorer
les ratios et servir les objectifs métier.
Schématiquement, il y a d'un côté la partie haute, l'ambition stratégique
(créer une nouvelle banque, être le meilleur sur tel marché, réduire
ses coûts...). Et, de l'autre côté, la partie basse, à
savoir la trajectoire : les leviers non informatiques, comme le changement humain,
et les leviers informatiques, comme la rationalisation des systèmes existants,
la mise en place de plates-formes évolutives.
Quels sont les facteurs clés de succès
d'un schéma directeur ?
Sur les exemples concrets sur lesquels je travaille, les horizons sont de trois
à cinq ans, avec des résultats perçus dès la première ou deuxième
année. Il faut absolument éviter les effets tunnels, c'est-à-dire
l'obtention de résultats au bout de quatre ou cinq ans seulement, sans étape
intermédiaire. L'effort demandé est souvent difficile dans la durée et
s'il n'y a pas possibilité de se rattacher à des bénéfices intermédiaires, le
schéma est voué à l'échec.
De plus, le schéma doit permettre - même si le cap à long terme
est gardé - de s'arrêter en cours de route si on le décide ou du moins
d'aménager le temps pour parvenir aux objectifs. Par exemple, il peut être
décidé de déployer des socles techniques sur des populations cibles
dans un premier temps, d'en tirer les bénéfices concrets, puis de décider
si vous vous adressez par la suite à des populations moins critiques.
Enfin, un schéma directeur ne peut marcher que s'il est clairement porté
par des sponsors forts et continus au sein de l'entreprise. |
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