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| Peter Armstrong (BMC) : "Avec l'arrivée du BSM, nous dialoguons de plus en plus avec les directions opérationnelles" |
| Le responsable de la stratégie des technologies métier et de l'information revient sur l'évolution engendrée par la nouvelle approche de suivi de la qualité de service sur le front du management.
(13/10/2004) |
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JDN
Solutions. Le BSM engendre-t-il de profondes modifications dans la manière de gérer les ressources informatiques ?
Peter Armstrong. Jusqu'à maintenant, le champ de la gestion des actifs informatiques demeurait cantonné aux responsables informatiques. Les outils dont nous disposions se concentraient sur la surveillance des infrastructures système et réseau et des applications. Nous cherchions à cerner leur performance technique, en mesurant rapidité d'exécution et taux de disponibilité notamment, et nous recherchions l'origine des dysfonctionnements le cas échéant.
Le concept de BSM - pour Business Service Management - a fait son apparition dans le courant de l'année dernière. Nous l'avons intégré pour la première fois à notre vocabulaire en avril 2003. L'idée est de suivre l'impact de l'informatique sur les résultats métier de l'entreprise.
A ne pas confondre avec le SLA - Service Level Agreement - qui cherche à évaluer la capacité d'un service applicatif à répondre à des objectifs généralement formalisés au sein du contrat de service qui lui correspond.
Quelle méthode faut-il adopter pour un tel projet ?
Le BSM nécessite de mesurer le degré de criticité métier d'une application ou d'une infrastructure. Pour ce faire, il est recommandé de se poser un certain nombre de questions. Quelles sont les personnes qui exploitent cette brique ? Combien coûte-t-elle et combien rapporte-t-elle à l'entreprise ? Quelle est sa fréquence d'utilisation ?
Ce dernier point n'est pas à sous-estimer car on constate que certaines solutions, pour le moins critiques, sont loin d'être activées en permanence. C'est le cas par exemple des systèmes de reporting conçus pour réaliser les bilans comptables trimestriels. Une stratégie de BSM permettra de définir une politique d'allocation de ressources IT particulière pour ce type d'applicatifs le moment voulu, avec à la clé la mise en oeuvre de la bonne démarche de configuration et de gestion des capacités machines.
Le BSM rejoint, donc, l'univers de la Business Intelligence ?
C'est vrai. Pour aboutir, cette approche doit s'appuyer sur une plate-forme combinant des données techniques de suivi de la qualité de service d'une part, et des informations métier d'autre part. Des traitements doivent ensuite être appliqués en vue de générer des tableaux de bord d'analyse assurant la corrélation entre les deux mondes.
Nous avons d'ailleurs récemment signé un partenariat avec l'éditeur de solutions de gestion des processus métier IDS Scheer en vue de faciliter la mise en oeuvre de ce type de fonction. Plusieurs projets pilotes ont été initiés par BMC sur le terrain du BSM, dont l'un avec la banque suisse UBS. Cette nouvelle conception nous amène à dialoguer de plus en plus avec les responsables métier des entreprises : directions générales, directions opérationnelles et directions financières. Jusqu'alors, nos interlocuteurs étaient plutôt les DSI.
On peut penser que ce domaine va encore se développer fonctionnellement. Il devrait notamment monter en puissance avec l'arrivée de nouvelles technologies de gestion de ressources telles que le
RFID ou via l'extension des réseaux qui entraîne une croissance du périmètre des processus métier. Enfin, l'amélioration des dispositifs de Business Intelligence, autour de l'analyse prédictive notamment, devrait également avoir un impact sur le BSM en enrichissant les possibilités des solutions autour du décisionnel. |
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