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| Le DSI: courroie de transmission entre direction générale et métiers |
| Comment passer d'un pilotage des SI directement assuré par la direction générale à un modèle impliquant également les entités métiers ? Un livre blanc de McKinsey étudie la question.
(13/05/2005) |
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Dans un livre blanc rédigé fin 2004 en collaboration avec le CIGREF, le cabinet McKinsey&Company se penche sur la dynamique des relations entre les DSI, les directions métiers et les directions générales.
Ces différents acteurs partagent-ils la même perception de la situation et s'accordent-ils sur les mêmes priorités ? Quels sont les leviers permettant de progresser dans la gouvernance de la fonction informatique ?
Afin de poser les bases de la réflexion, McKinsey définit trois grands modèles décrivant les relations qu'entretiennent les directions précédemment citées. Ces modèles sont directement corrélés aux objectifs de l'entreprise ou aux problématiques liées aux systèmes d'information.
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Les trois modèles de relations entre
DG / DSI / Direction Métier (DM)
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Situation type
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Caractéristiques
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Rôle du DSI
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Type I : résoudre le problème informatique
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Relation forte DG / DSI reposant sur une implication du directeur général, dont l'objectif est de fiabiliser les opérations et les projets informatiques.
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- Gérer l'infrastructure technique et les opérations
- Assurer la bonne conduite des projets
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Type II : optimiser les investissements
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Relation centrée sur la dynamique DM / DSI, dans un esprit "client / fournisseur" plus ou moins formalisé, ce qui n'empêche pas les tensions et les problèmes de partage de responsabilités.
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- Assurer la bonne conduite des projets
- Travailler étroitement avec les métiers |
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Type III : transformer l'entreprise à l'aide des SI
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Partenariat DM / DSI noué pour atteindre les objectifs métiers. La gouvernance des SI est fortement intégrée à celle des métiers. Le DSI est considéré comme un membre à part entière de l'équipe de direction.
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- Travailler étroitement avec les métiers
- Planifier les évolutions technologiques |
McKinsey recommande tout d'abord aux équipes de direction de prendre en considération le caractère dynamique de ces relations afin d'anticiper les changements associés aux transitions entre une situation type et une autre, transitions qui modifient profondément les enjeux de la DSI et les relations entre les acteurs concernés.
Afin de gérer au mieux les deux transitions possibles (Type I vers Type II et Type II vers Type III), McKinsey met en avant les bonnes pratiques suivantes. Le passage de la situation I à la situation II implique un désengagement fort du directeur général. Le DSI et les directeurs métiers doivent donc inventer un nouveau mode de fonctionnement entre eux. Et le DSI doit posséder - ou acquérir - des compétences lui permettant de mieux travailler avec ses confrères métiers, ce qui nécessite des qualités interpersonnelles et de compréhension des enjeux métiers.
| Le DSI doit apprendre à convaincre les entités métiers, sans compter sur un éventuel arbitrage de la direction générale |
Pour faciliter cette transition, le DSI doit également apprendre à convaincre les entités métiers, sans compter sur un éventuel arbitrage de la direction générale. Cette dernière doit d'ailleurs, pour ce faire, avoir soigneusement et progressivement préparé son retrait de la résolution du problème informatique. Quant aux directions métiers, elles doivent s'impliquer le plus en amont possible dans la définition des mécanismes de gouvernance des SI pour mieux se les approprier.
Pour réussir la transition de la situation Type II vers la situation Type III - soit la transition de l'optimisation des investissements vers la transformation des métiers -, McKinsey préconise d'instaurer un cercle vertueux dit des "3C" avec les entités métiers : "Communication, Compréhension, Confiance". L'idée est de passer d'un mode "Communication DSI vers Métiers" à sens unique à une meilleure compréhension réciproque, fondée d'une part sur une meilleure explication des SI par le DSI (en utilisant par exemple les référentiels des métiers) et, d'autre part, sur une prise de conscience croissante des problématiques liées aux SI de la part des directions métiers.
| Aboutir à l'instauration d'un climat de confiance entre DSI et directions métiers |
Ce travail main dans la main aboutit à l'instauration d'un climat de "Confiance", qui peut être considéré comme un partenariat tacite, et qui débouche, côté DSI, sur l'intégration des SI comme un sujet de plus dans la gouvernance des métiers et sur la mesure de l'impact des SI en termes métiers et, côté métiers, sur l'appropriation du processus de décision SI.
Autres pistes
pour relever le défi de cette transition : rapprocher le point de vue transversal du DSI avec celui - vertical - du directeur métier, mettre en place des critères communs de performance et concilier la vitesse d'exécution projet de la DSI avec les contraintes de ressources des métiers.
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Dossier 
