On constate souvent que, si tout le monde veut des améliorations, rares sont ceux qui acceptent le changement. Ce paradoxe, qui est loin de n'exister que dans l'entreprise, gène considérablement les démarches qualité et mérite donc qu'on cherche à l'expliquer, et surtout qu'on trouve des solutions pour le surmonter.
Nous ne traiterons toutefois ici que les changements courants dans les démarches qualité, soit l'amélioration de processus précis et bien localisés, et non les changements d'ensemble, par exemple les réorientations stratégiques, qui font appel à des méthodes plus globales.
Lorsqu'une amélioration se heurte à des oppositions, le réflexe naturel est de critiquer les opposants et de chercher à les contraindre par la force : les intéressés ne comprennent pas, ils sont trop bêtes pour comprendre, ils ne veulent pas faire d'efforts… On les force donc à appliquer le nouveau système. Mais, ce faisant, le mécontentement demeure souvent, voire s'accroît, et risque alors de s'exprimer sous d'autres formes.
Supposons, par exemple, qu'on améliore la procédure de transmission des demandes des clients entre commerciaux et administration des ventes en implantant un logiciel, et que les commerciaux y soient réticents : on peut forcer les commerciaux à l'utiliser en interdisant toute autre transmission, mais on peut constater alors que les commerciaux se "vengent" en ne consultant plus sur la faisabilité des offres, en prévoyant des dates de livraison impossibles, etc…
On n'a en réalité fait que reporter le problème… Le facteur humain a ceci de particulier qu'il diffuse très facilement au travers des organisations, à la fois en bien et en mal. Il est bien préférable de traiter le problème à sa source, ce qui au contraire assainit l'ensemble de l'ambiance de travail.
Les responsables sont souvent désarmés devant les problèmes spécifiquement "humains" et pensent qu'il n'y a aucune solution, d'où le passage en force décrit précédemment. C'est une erreur. Les oppositions proviennent souvent de causes précises et, naturellement, la bonne démarche qualité est d'identifier ces causes, ce qui permet ensuite de trouver des solutions au moins partielles.
Résistance au changement : lorsque les acteurs ne sont pas directement concernés
Les causes des résistances au changement peuvent être exogènes ou endogènes, solubles ou non.
Les causes exogènes - c'est-à-dire externes aux acteurs directement concernés - peuvent être diverses.
Le manque de soutien par la Direction et les cadres est un premier cas fréquent : sentant que le changement ne correspond pas à une volonté forte des "patrons", et parfois recevant en parallèle des ordres contraires, le personnel ne s'engage alors pas et persiste dans l'ancienne méthode.
La cause de cette situation est ordinairement que l'évolution ne correspond pas à la stratégie réelle de la Direction.
Prenons l'exemple de la satisfaction des clients. Le Service Qualité constate que certains clients sont mécontents de la hot line, tenue par un effectif insuffisant et pas toujours formé aux nouveautés. Il propose de prévoir une meilleure formation des "hot-liners" ainsi qu'un renforcement par des développeurs en cas de besoin. L'amélioration est acceptée par le Comité qualité, mais une étrange atonie règne ensuite : les développeurs ne répondent pas ou mal, les nouveautés continuent à paraître sans que la hot line soit informée, le Service Qualité vitupère mais sans résultats…
Ceci est généralement dû à un décalage stratégique : la Direction considère - à tort ou à raison - que la hot-line n'est pas déterminante pour le chiffre d’affaires et ne voit donc pas l'utilité d'investir à son sujet. L'accord sur la nouvelle procédure a été donné du bout des lèvres, en pensant que le Service Qualité saurait se débrouiller à investissement nul, ou parfois simplement pour qu'un "refus de satisfaire le client" ne figure pas par écrit…
Mais l'erreur provient en réalité aussi du Service Qualité, qui n'a pas assez rattaché les objectifs qualité aux besoins réels de l'entreprise. Dans ce cas précis, la satisfaction des clients ne doit pas être un objectif en soi, mais un moyen pour accroître les ventes en fidélisant et en améliorant l'image.
Il faut donc commencer par analyser les conséquences réelles des anomalies relevées sur les ventes. Supposons qu'on ait pu démontrer que la déficience de la hot-line faisait fuir un nombre significatif de clients, alors il y a gros à parier qu'une véritable discussion se serait engagée au sein du groupe de direction et que des décisions "réelles" aurait été prises.
Donc, lorsque les changements proposés ne reçoivent pas le soutien des décideurs, le service qualité doit commencer par essayer de bien comprendre le point de vue de ces derniers. Soit ils ont raison, et le Service Qualité grossit en fait des anomalies qui ont peu d'impact réel, soit la Direction a tort, et il faut lui présenter des arguments convaincants, après une étude soignée de la question. C'est ainsi qu'on arrivera le mieux à un compromis entre la qualité et les impératifs de gestion.
Le soutien de la Direction est d'autant plus important qu'il permet d'avoir ensuite l'autorité nécessaire pour agir et forcer les points durs.
Une seconde grande catégorie d'obstacles exogènes au changement provient du contexte extérieur. Citons quelques cas significatifs :
- Les conflits sociaux, les blocages par certains dirigeants, les luttes de pouvoir entre services … Si le changement est considéré comme émanant ou en faveur de l'une des parties, l'autre bloquera par principe. Ainsi, dans l'exemple précédent, si le Directeur Financier ne s'entend pas avec le Responsable qualité, il ne voudra surtout pas lui faciliter les choses et entérinant ses propositions.
Le changement souhaité est alors pris en otage.
Se rattachent à ce cas les blocages par des personnes directement concernées (blocages endogènes) pour des raisons extérieures au problème posé. Ainsi, les personnels hot-line peuvent eux-mêmes bloquer parce qu'ils sont mécontents de leurs salaires et ne veulent pas faire d'efforts…
- Autre cas, les difficultés économiques : l'entreprise n'a provisoirement pas les moyens d'investir ou de renforcer le personnel.
- Derniers cas, que j'ai rencontré souvent ces derniers temps : l'entreprise est rachetée ou change de Direction, et la période de transition paralyse tous les projets…
Dans certains de ces cas, on peut recherher l'appui de décideurs de haut niveau, capables de forcer ces blocages. On retombe alors dans le cas précédent. Si ce n'est pas possible, on peut alors malheureusement rarement résoudre le problème.
La seule solution est d'examiner pragmatiquement ce qui est possible dans le contexte. Il ne faut toutefois pas baisser les bras car, en appliquant les méthodes participatives, on peut souvent améliorer notablement au niveau du terrain, grâce à des changements sans incidences financières notables. L'amélioration sera toutefois naturellement plus limitée que si le contexte était favorable…
Dans le cas de rachats ou de changements de Direction, persister est vital. Ignorant l'historique, les nouveaux dirigeants accepteront en effet mal les dysfonctionnements et risquent de prendre des mesures brutales s'ils ne constatent pas des améliorations en cours…
De même en cas de difficulté économique, plus l'entreprise sera rendue compétitive et plus grandes sont les chances de redressement… Ce n'est donc pas dans ces deux cas qu'il faut mettre l'action qualité en attente (ce qu'on constate pourtant souvent…).
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Christian Doucet