Créée en 1986, Orsyp est une PME française
spécialisée dans l'édition de solutions
d''automatisation de l'exploitation informatique. A l'origine
présente exclusivement sur le territoire français,
elle s'est progressivement positionnée
à l'international pour contrer des acteurs généralistes
comme Computer Associates, IBM ou BMC. Elle réalise un chiffre d'affaires
de plus de 30 millions d'euros.
JDN Solutions. Dans quel contexte
avez-vous orienté Orsyp vers l'international ?
Jean-Jacques
Parinet. D'abord, il faut rappeler que nous sommes une société
qui commercialise un produit technique et se positionne comme spécialiste.
Le marché dans lequel nous évoluons regroupe des acteurs
internationaux - comme CA, IBM ou BMC - et une dizaine de compétiteurs
de taille modeste.
Jusqu'en 1997-1998, nous sommes restés focalisés
sur le marché français, particulièrement auprès de très gros
comptes. Or, l'entreprise a pris conscience qu'il y avait un
risque de perdre ces clients sous prétexte que nous n'étions
pas en mesure de les accompagner à l'international.
Des
comptes comme France Télécom sont des structures internationales.
Elles ne peuvent pas imaginer avoir des produits stratégiques
utilisables uniquement dans un pays donné. Elles veulent un support
local compétent. Alors, quand un éditeur dispose de moyens de
communication internationaux mais reste géographiquement basé
en France, il lui faut pouvoir démontrer aux clients que ce choix
est pertinent, ce qui reste difficile. Les clients sont en effet très sensibles au fait que l'éditeur soit présent là où ils le sont
Les grosses PME se posent la même question. Nos clients sont
des gens pour qui l'informatique est stratégique. Ils comprennent
que la qualité du support, la disponibilité de la structure
deviennent un critère de choix essentiel entre les éditeurs.
L'entreprise
a été construite par l'autofinancement jusqu'à présent. Cela
nous a permis de prouver que nos produits avaient un sens. Désormais, Orsyp est une structure stable et efficace mais qui
aurait besoin de rajouter plus d'offres. Nous allons donc poursuivre
le développement par des acquisitions externes, puis développer
pour chaque nouvelle offre acquise un réseau de distribution
adapté et reconstruire ce cercle vertueux. Le plus difficile
a été de construire cette base, je pense maintenant que le développement
de la société va s'accélérer.
Comment avez-vous procédé lors de
votre développement à l'international ?
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"Nous avons décidé d'être présents sur les principaux pays du monde occidental"
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Nous avons pris la décision d'être présents sur les principaux
pays du monde occidental, ce qui couvre 60% du marché mondial.
Face à des monstres comme CA ou BMC, qui ont des structures assez
identiques et largement développées dans chaque pays, nous ne
pouvions nous y introduire qu'avec des organisations différentes.
L'idée qui a été retenue, est un modèle mi-centralisé / mi-décentralisé
générant des coûts acceptables.
Nous disposons pour cela de deux bases centrales, l'une à Paris,
l'autre au Canada. C'est ici que se regroupent les ressources
clés de l'entreprise, c'est-à-dire les compétences technico-commerciales.
Pour satisfaire les demandes des clients, ces ressources sont
ensuite affectées en renfort des ressources locales dépêchées
pour la dizaine de pays que nous couvrons. Il s'agit d'une organisation
extrêmement souple et qui évolue en fonction des signaux locaux.
Nous essayons de trouver là l'optimum économique.
Notre statut de spécialiste nous impose de toute façon de pouvoir
allouer la bonne ressource au bon moment. Aujourd'hui, 60% du
chiffre d'affaires de l'entreprise est réalisé en France, 40%
à l'international. Simultanément au passage à l'international,
nous avons découvert le canal indirect en signant des alliances
avec de très grands acteurs de l'intégration comme Accenture,
HP, Capgemini ou Atos. Cela marche assez bien car nous sommes
sur un marché étroit où la réputation des produits joue un rôle
majeur.
Grâce à notre présence, au fait d'être spécialisé et à nos alliances,
nous avons réussi à obtenir des références intéressantes
: FedEx, Cisco, NYSE, JP Morgan, Onetel, Orange, France Télécom,
Peugeot, Banesto
Qu'est ce qui explique ce décalage
entre l'industrie du logiciel en Europe et aux Etats-Unis ?
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"Aux Etats-Unis, ce n'est pas la même mentalité d'entrepreneur qu'ici"
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Nous sommes dans un modèle européen, assez différent du modèle
américain. Par exemple, aux Etats-Unis, on trouve des gens prêts
à prendre de vrais risques, à emprunter lourdement. Ce n'est
pas la même mentalité d'entrepreneur qu'ici. Il y a également
un problème de taille du marché local. Il est plus facile de
démarrer quand le marché local pèse 30% du
marché mondial. Cet état de fait peut diviser par deux le coût
de fabrication des produits.
En Europe, au contraire, les différences sont encore assez marquées
entre les pays. J'ai été surpris
par les grandes différences entre l'Italie, la France et l'Allemagne.
Les habitudes d'achat ne sont pas les mêmes. De plus, nous
ne sommes pas sur des marchés explosifs, contrairement à des
acteurs comme Google, où sur des marchés à très gros volumes
comme Dell. Il est possible de faire des croissances sympathiques,
mais pas de l'ordre de 1 000%.
Je pense tout de même que l'idéal est un modèle de croissance
organique, à l'image de Dell. A partir du moment où l'on réalise
des acquisitions, il y a un facteur temps à rajouter. Une fusion
oblige l'entreprise à se concentrer sur des problèmes humains et
politiques qui freinent et pénalisent son développement. Cela diffère dans le temps le retour sur investissement.
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