Les concepteurs de l’eSCM-CL ont repris le prédicat de départ déjà évoqué dans l’eSCM-SP. L’amélioration continue peut être appréhendée par deux voies différentes : celle des mesures et celle de la structure.

Rappelons-en le principe :
- Dans le premier cas, le système est évalué via les mesures. Les résultats sont comparés aux objectifs définis par le management. Les indicateurs en défaut sont alors identifiés, les écarts analysés et le plan d’amélioration établi.

- Dans le deuxième cas, un organisme peut être amené à utiliser des modèles prédéfinis, pour se donner un cadre de référence et identifier ainsi les processus et pratiques à mettre en œuvre pour améliorer son organisation.

Comment se situe l’eSCM-CL par rapport à ces deux approches ?

L’eSCM-CL exige la mise en place d’un système de mesures. Ce dernier est nécessaire pour identifier et suivre la performance du service obtenu, en incluant les niveaux de service permettant de comparer l’objectif au réalisé.

Il appartient à l’organisation cliente de définir les mesures à mettre en place en fonction des besoins du service à obtenir et de ses objectifs métiers. En conséquence, le référentiel ne définit pas d’indicateur en tant que tel. Il établit plutôt un chemin entre les différents niveaux d’aptitude avec une finalité propre à chacun des niveaux.

- Le niveau 1 correspond à une organisation ad hoc. Il n’y a pas d’exigence particulière.
- Le niveau 2 où l’organisme est susceptible de comprendre ses objectifs métiers et où le système de mesure est plutôt centré sur le suivi des activités et la gestion des engagements de service.
- Le niveau 3 s’adresse plus particulièrement aux problèmes organisationnels, incluant les objectifs et la performance liés à la stratégie de l’organisme.
- Le niveau 4 couvre tout ce qui relève de la performance du "Sourcing".
- Le niveau 5 démontre l’excellence de la performance à travers l’organisation.

Respecter les objectifs métiers

Sur le marché des référentiels, il existe d’autres structures standard, telles que CobiT, ITIl et autres. Les concepteurs de l’eSCM-CL reconnaissent qu’il peut y avoir un impact, mais qu’il n’existe pas de conflits d’ordre conceptuel.

Ce qui importe pour ceux-ci, c’est que la structure puisse faire en sorte que la gestion du "Sourcing" respecte les objectifs métiers fixés par le management de l’entreprise.

De par son contenu et sa démarche, l’eSCM-CL repositionne profondément le rôle du client. Celui-ci évolue avec son environnement, son marché, ses actionnaires, ce qui l’amène à adapter ses objectifs stratégiques. Par ricochet, les accords avec les fournisseurs se modifient.

Par conséquent la prestation ne peut jamais être dans un état figé. Elle vit, elle bouge, elle change pour répondre aux décisions stratégiques. Ce mouvement nécessite la mise en place d’une activité propre aux organisations clientes. C’est le "Sourcing", et l’eSCM-SP n’en définit que les bonnes pratiques.

L’ITsqc Research Consortium a repris le processus mis en place pour l’eSCM-SP à quelques modifications près. La finalité du programme de certification est de fournir une manière fiable, objective et crédible pour mesurer le degré de conformité de toute organisation cliente avec les pratiques de l’eSCM-CL. L’ITsqc assure la formation des évaluateurs. La certification est valide pendant deux ans. Elle peut en principe être révoquée à tout moment.

Le processus de certification repose sur cinq opérations de base qui sont :
- la mini autoévaluation ;
- l’autoévaluation complète ;
- la mini évaluation ;
- l’évaluation complète ;
- l’évaluation pour certification.

A partir de ces éléments, la certification peut être obtenue en empruntant deux parcours différents :

Le premier consiste à exécuter tout d’abord une mini autoévaluation. Celle ci permet de mesurer l’écart entre le résultat constaté et l’objectif requis pour obtenir le niveau d’aptitude cible. Elle identifie aussi les pratiques à appliquer en priorité. Dès que les efforts d’amélioration sont bien établis sur une période de 6 mois à 1 an, l’organisme peut déclencher une auto évaluation complète pour déterminer s’il est en mesure de passer la certification. Si les résultats sont concluants, rien ne l’empêche alors de se lancer dans le processus d’évaluation complète puis le processus d’évaluation pour certification.

Le deuxième parcours commence aussi par la mini autoévaluation. Mais ensuite l’organisme peut avoir recours à la mini évaluation en lieu et place de l’autoévaluation complète. Il lui est ainsi possible d’attester preuve à l’appui qu’il est conforme à un certain nombre d’éléments de l’eSCM-CL. Mais attention, seulement à un certain nombre, car pour obtenir la certification, il lui restera tout de même à exécuter le processus complet d’évaluation, puis l’évaluation pour certification.

Le certificat apporte la preuve que l’organisme est conforme aux exigences de l’eSCM-CL pour un niveau d’aptitude spécifique sur des services identifiés. La liste des organismes certifiés est disponible le site l’ITsqc.

La documentation est téléchargeable sur le site de l’ITsqc. Elle est constituée de deux volumes :

- la présentation du modèle intitulée "The eSourcing Capability Model for clients organizations (sSCM-CL) : Model Overview V1.1" qui présente la vue générale du modèle ;

- l’explication des pratiques intitulée "The eSourcing Capability Model for clients organizations (sSCM-CL) : Practice détails V1.1" qui contient toutes les fiches descriptives des pratiques.

Tous ces manuels ne sont disponibles qu’en anglais.

Prospective

Nous vous avons présenté à travers les deux lettres d’ADELI, le dernier-né des standards, l’eSourcing Capability Model.

Quelle leçon en tirer ?

Tout d’abord ce référentiel est jeune. Il manque sans doute de maturité. Il peut sembler complexe. Mais il a des atouts. Voyons lesquels.

Ainsi que nous l’avions énoncé dans l'article du mois de septembre, la structure de l’eSCM présente une certaine efficacité de par sa grille d’études à trois dimensions, avec des pratiques clairement identifiées et décrites de façon pragmatique sous forme de fiches. Cela permet de mettre en place une démarche structurante pour cerner les attentes d’un client vis-à-vis de ses fournisseurs et inversement.

Ensuite l’eSCM s’intègre aisément dans son environnement. Il est complémentaire d’autres référentiels tels que CMMI ou ITIL. Il ne les remet pas en cause, tout au plus il les complète. En effet, nous avons vu qu’il n’est pas uniquement centré sur les technologies de l’information, comme la plupart des autres référentiels. Il couvre un champ plus large, celui du métier, et ce sur un axe client fournisseur.
Il faut peut-être y voir le signe précurseur d’une évolution majeure.

Les concepteurs historiques de l’eSCM sont pour la plupart issus des "majors" de l’infogérance (IBM, EDS, Accenture pour ne citer qu’eux). Force est de constater que ces derniers se tournent de plus en plus vers une nouvelle prestation, celle du "Business Process Outsoucing". Il s’agit pour ces entreprises d’être des experts "métier" en assurant les activités telles que les ressources humaines ou l’analyse financière pour le compte de clients.

Elles espèrent fournir ainsi un service plus performant en y intégrant l’usage des technologies de l’information. Certaines d’entre elles y voient un axe de croissance majeure . Ceci n’est autre que l’eSourcing et l'eSCM en est l'outil d'application. Cet outil est-il donc destiné à un avenir prometteur ?

Il est certain que le référentiel est fortement lié à ce marché. Mais tout dépendra de l’évolution de celui-ci. Pour certains, il n’est pas prouvé qu’il tienne toutes ses promesses , beaucoup de clients prospectés étant réticents à "lâcher" une partie importante de leurs activités traditionnelles. Pour d’autres au contraire, dans le cadre de la mondialisation, il s’agirait d’une évolution naturelle.

Rendez-vous donc dans 10 ans pour connaître la réponse.

Relire la première partie.