La fin des projets informatiques

Avec l'avènement du social, du cloud, de la mobilité, de la donnée et de la collaboration, le marché des progiciels de gestion est transformé en profondeur, ainsi que le rôle de l’ERP dans la stratégie de l’entreprise.

Le marché des logiciels de gestion est transformé en profondeur par les nombreuses révolutions technologiques récentes. Mobilité, avènement du social et de la donnée, collaboration, cloud, autant de transformations auxquelles tous les acteurs du secteur doivent s’adapter. Leur impact ne se fait pas sentir uniquement sur la place des progiciels de gestion dans les systèmes d’information mais aussi sur leur rôle dans la stratégie de l’entreprise ainsi que sur la méthodologie à employer au moment de la prise en compte du besoin.

Etat des lieux : l’ERP n’est plus seul
Jusqu’au début des années 2000, l’ERP était conçu comme l’outil principal d’optimisation des flux opérationnels, il était conçu d’un bloc avec des attributions claires et limitées aux opérations de gestion et de production. Mais depuis les flux d’informations se sont diversifiés et ont pris une place prépondérante dans la mise en place d’une stratégie d’entreprise. Les ERP se présentent aujourd’hui comme une panoplie de solutions spécialisées, implémentées de façon plus standardisées mais qui se doivent d’être interopérables.

Pour chacune de ces solutions les exigences sont de plus en plus grandes. Les outils de PLM deviennent de plus en plus puissants et flexibles et ceux de CRM engrangent désormais des quantités d’informations inédites dans l’objectif de connaître et de fidéliser la clientèle. La coopération internationale entre des centres de recherche et développement et l’augmentation des besoins en mobilité ont mené à la conception de nombreuses plateformes de collaboration souples et performantes. 

Des éditeurs en voie de spécialisation

Pour offrir des solutions adaptées dans tous ces domaines, les éditeurs doivent désormais développer des expertises métiers propres aux secteurs d’activité de leurs clients. On voit ainsi des éditeurs développer un type de compétences pointues et spécialiser leur offre : dans le secteur de l’industrie, les prestataires de services, le commerce de détail, etc.

Et des intégrateurs qui élargissent leurs gammes
Les intégrateurs ERP classiques doivent dès lors fournir une panoplie importante de solutions diverses, qui couvrent l’ensemble des besoins de l’écosystème qui entoure aujourd’hui l’ERP, en les adaptant à leurs clients. Ils doivent donc aborder des thèmes plus nombreux avec leurs clients, examiner l’ensemble des aspects de leur métier, et s’inscrire dans une démarche de long terme pour ne pas avoir à réadapter rapidement les investissements informatiques et parce que l’acquisition de ces expertises métiers représente un investissement humain et financier important.

L’intégration d’un ERP n’est pas seulement un enjeu informatique
Dans ce contexte, il devient nécessaire de faire en sorte que l’intégration d’un nouvel outil ne soit plus un  simple projet informatique mais un projet business à part entière avec des résultats attendus en termes de productivité. Cela passe par une réflexion menée avec la direction (et pas seulement la direction des systèmes d’information) sur les défis propres au secteur pour adapter le modèle opérationnel à la stratégie adaptée et au marché cible. C’est seulement à partir de cette discussion sur les priorités du client, ses leviers de croissance et ses challenges propres que peuvent être établis le périmètre du budget, les moyens de conduite du changement, le phasing et la gouvernance du projet.  

Cette méthodologie, qui tient compte de la complexité et de la singularité de chaque acteur, se démarque par sa prise en compte du temps long. Elle nécessite d’établir un plan pluriannuel de développement et un plan global d’architecture informatique sur au moins cinq ans. Elle se distingue de l’approche classique qui consiste à lancer des investissements lourds après une période de réflexion menée sans dialogue et sans analyse précise de l’existant ni expertise sur l’architecture voulue. Cette nouvelle méthodologie demande des investissements en amont de la part des éditeurs et des intégrateurs, pour acquérir l’expertise nécessaire, et une approche centrée sur la situation précise du client.

Ce transfert de compétences spécialisées mène le marché des éditeurs et intégrateurs de taille moyenne à se consolider, les géants du secteur restent sur une ligne généraliste et ne fournissent pas ce niveau d’adaptation. Seuls certains grands intégrateurs tiennent une position intermédiaire en s’adaptant à la vitesse des éditeurs tout en restant agiles et en acquérant les compétences métiers de leurs clients grâce à un effet d’échelle qui leur permet d’investir sur des compétences très diverses.

Le marché des logiciels de gestion est un marché de remplacement que des enjeux très forts de conduite du changement rendent difficile à appréhender. Il est nécessaire, au moment de s’engager dans un projet informatique de ce genre, de raisonner à long terme et sans sous-estimer la vitesse d’évolution des solutions technologiques.

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