IA ou le syndrome de la tomate parfaite
L'intelligence artificielle commence à transformer le management. Mais son développement pourrait nous conduire à redécouvrir la valeur de ce qui ne se calcule pas : l'expérience et le goût du réel.
Nous intégrons l’intelligence artificielle dans nos pratiques de travail, à mesure que nous en découvrons les usages. Elle facilite l’accès à l’information, aide à structurer une réflexion, permet d’explorer rapidement plusieurs hypothèses et peut prendre en charge certaines tâches qui mobilisaient jusqu’ici du temps et de l’attention.
L’intelligence artificielle intrigue autant qu’elle inquiète. Elle peut aussi être perçue comme une menace, tant nous sommes encore incapables d’en mesurer précisément les capacités et les limites. Pourtant, cette incertitude ne doit ni nous conduire à la rejeter par principe, ni nous inciter à lui confier ce qui relève encore de notre propre responsabilité.
Les progrès réalisés dans certains domaines montrent d’ailleurs tout ce que nous pouvons attendre de cette technologie. Dans la recherche, la médecine ou l’analyse de données, elle ouvre des possibilités considérables : accélérer certaines découvertes, assister le diagnostic, croiser des volumes d’information jusqu’alors difficiles à exploiter.
Il serait absurde de nier ces avancées au nom d’une méfiance générale envers la technologie.
La question est ailleurs : jusqu’où devons-nous utiliser l’IA dans le management, et que devons-nous continuer à faire nous-mêmes ?
Quand l’outil devient un réflexe
Au départ, un dirigeant demande à l’IA de reformuler un texte, de préparer le plan d’une présentation ou de synthétiser un document. Puis il peut l’utiliser pour comparer plusieurs options, préparer une réunion, tester un argumentaire, produire une analyse ou rédiger une note stratégique.
Ces usages sont utiles. Ils peuvent faire gagner du temps et permettre de consacrer davantage d’attention à ce qui compte réellement.
Mais l’utilité d’un outil ne justifie pas qu’il devienne un réflexe.
Car lorsque la réponse est produite immédiatement, lorsque plusieurs hypothèses sont proposées en quelques secondes et lorsque la formulation est déjà structurée, nous pouvons être tentés de sauter une étape : celle qui consiste à construire nous-mêmes notre raisonnement.
Or cette étape n’est pas simplement du temps que la technologie viendrait opportunément nous permettre d’économiser. Elle participe à notre capacité à comprendre une situation, à exercer notre jugement et à prendre une décision.
Le risque n’est donc pas seulement de laisser l’IA penser à notre place. Il est plus subtil : nous pourrions renoncer à exercer certaines capacités que nous possédons déjà, simplement parce qu’il devient plus facile de demander à une machine de le faire.
Nous savons déjà faire
Un dirigeant n’a pas attendu l’intelligence artificielle pour analyser une situation, arbitrer entre plusieurs options, comprendre les tensions d’une équipe ou décider dans un contexte incertain.
Il a appris à le faire avec des informations incomplètes, des expériences accumulées, des erreurs, des réussites et, parfois, simplement en observant ce qui se passait autour de lui.
Il sait qu’un tableau de bord ne dit pas tout, qu’un silence en réunion n’est pas nécessairement un accord, qu’une opposition peut cacher une inquiétude légitime, qu’un enthousiasme trop rapide peut révéler que personne n’a encore osé poser la vraie question.
Cette capacité à comprendre ce qui se joue derrière les données relève en partie de l’expérience, mais aussi de l’intelligence émotionnelle et de l’intelligence situationnelle. Elle permet de percevoir les signaux faibles, de comprendre les réactions, d’adapter sa manière d’intervenir et de décider en tenant compte de personnes réelles, dans des situations réelles.
Nous disposons donc déjà d’une partie des ressources nécessaires pour piloter nos organisations, les faire grandir et les transformer.
La question est peut-être moins de savoir si l’IA peut faire davantage que nous que de savoir ce que nous choisirons de continuer à faire nous-mêmes.
La tentation de la facilité
L’intelligence artificielle peut nous aider à mieux travailler, mais elle ne remplacera pas le chemin intellectuel et humain qui précède la décision.
Manager consiste à comprendre une situation, à rencontrer des personnes, à écouter ce qui est dit et ce qui ne l’est pas, à accepter le désaccord, à arbitrer lorsque les intérêts divergent et à assumer les conséquences de ses choix.
Aucune technologie ne rend ces responsabilités obsolètes.
Ce que l’optimisation peut faire perdre
Nos organisations ont progressivement appris à standardiser de nombreuses pratiques. Nous avons développé des indicateurs, des procédures, des référentiels, des méthodes et des outils capables de produire rapidement des analyses et des recommandations.
Mais une organisation entièrement construite à partir de modèles, de données et de réponses standardisées pourrait perdre quelque chose d’essentiel : sa capacité à tenir compte des situations particulières et des personnes qui les vivent. Elle pourrait devenir plus efficace en apparence, et plus pauvre dans sa relation au réel.
C’est là que l’intelligence artificielle rejoint une histoire beaucoup plus ancienne : celle de notre fascination pour l’optimisation. Nous cherchons naturellement à améliorer, accélérer, rationaliser, rendre plus prévisible.
Il suffit de regarder une tomate.
Le syndrome de la tomate parfaite
Nous avons longtemps cherché à produire des tomates régulières, résistantes, transportables et disponibles toute l’année. Cette recherche répondait à des objectifs parfaitement rationnels de rendement, de conservation et de distribution.
Nous voulions une tomate qui ne s’abîme pas, qui se transporte bien, qui se conserve et qui ressemble à toutes les autres.
Nous avons obtenu une forme de perfection industrielle.
Puis nous avons constaté que quelque chose manquait.
Nous avons recommencé à rechercher des tomates moins standardisées, parfois moins régulières, mais dont le goût rappelle quelque chose que l’optimisation ne mesure pas toujours.
Il ne s’agit pas de rejeter la tomate industrielle, pas plus qu’il ne s’agit de rejeter l’intelligence artificielle.
Il s’agit de comprendre qu’une recherche légitime d’efficacité peut finir par nous faire oublier d’autres dimensions de la valeur.
Le syndrome de la tomate parfaite consiste à confondre la régularité avec la qualité, l’optimisation avec la performance et la réponse parfaite avec la bonne décision.
Il pourrait en être de même avec l’intelligence artificielle.
Nous n’avons pas besoin de renoncer à sa puissance, à sa rapidité ou à sa capacité à nous assister. Nous devons simplement éviter de lui demander systématiquement de faire ce que nous sommes encore capables de faire nous-mêmes.
Car il existe une différence entre être assisté dans son travail et abandonner progressivement son métier à l’outil.
Le management appartient encore à cette part de notre activité qui ne se résume pas à produire une réponse.
Il faut regarder. Écouter. Comprendre. Percevoir les désaccords. Interpréter les réactions. Décider lorsque les informations sont incomplètes. Assumer les conséquences de ses choix.
Et parfois, faire confiance à ce que l’expérience nous a appris.
L’intelligence artificielle suivra son propre cycle. Nous en exploiterons les capacités, nous en mesurerons les limites et nous apprendrons à en réguler les usages.
La question ne sera alors plus de savoir jusqu’où l’IA peut aller.
Mais jusqu’où nous accepterons de ne plus aller nous-mêmes.
En cherchant à vouloir tout optimiser, nous pourrions finir par produire un management parfaitement régulier, parfaitement efficace, parfaitement reproductible.
Et parfaitement sans saveur.
Le progrès ne consiste pas toujours à rechercher la perfection. Il consiste parfois à retrouver le goût de l’essentiel.