IA : ne négligeons pas l'onde de choc systémique de nos transformations

Dans bien des organisations, les usages de l'intelligence artificielle précèdent les décisions officielles, et les effets d'un projet dépassent toujours son périmètre.

L'intelligence artificielle nous surprend autant qu'elle nous dépasse. Sa diffusion rapide donne le sentiment d'un séisme : les repères bougent, les usages se déplacent, les organisations cherchent leur place. Nous avons parfois l'impression de devoir décider avant même d'avoir compris ce qui est en train de se produire.

L'imprimerie avait déjà bouleversé la circulation des connaissances et les équilibres de pouvoir. Mais la vitesse à laquelle l'intelligence artificielle se diffuse réduit encore le temps dont les organisations disposent pour observer, comprendre et anticiper. Les concurrents avancent, les clients comparent, la crainte de prendre du retard pousse à agir vite.

Cette accélération ne doit pas faire oublier une réalité : une transformation ne se limite jamais au périmètre du projet qui la déclenche. Ses effets se propagent dans l'organisation, touchent les métiers, déplacent les responsabilités et modifient les relations avec les clients ou les usagers.

La transformation peut avoir commencé avant la décision

Quand une direction décide de lancer une transformation par l'intelligence artificielle, il arrive que celle-ci soit déjà en cours. Des salariés expérimentent des outils, automatisent des tâches, modifient leurs façons de faire. Ce n'est pas nécessairement un contournement : ils cherchent à gagner du temps ou à mieux faire leur travail. Mais ces pratiques, tant qu'elles restent invisibles, échappent aux règles, à la réflexion collective et parfois aux responsabilités établies.

La direction risque alors de concevoir une organisation cible à partir d'une réalité qui n'existe plus tout à fait.

Un projet ne s'arrête jamais à son périmètre

Prenons un service client qui automatise ses premières réponses. Les délais baissent : le projet semble réussir. Mais les demandes complexes arrivent désormais au back-office sans le contexte que le conseiller recueillait auparavant. La charge s'y accumule. Personne n'a décidé de reprendre cette part du travail : elle a simplement changé de mains.

Une automatisation peut accélérer une tâche sans améliorer l'ensemble, ou simplifier une étape en compliquant la suivante. Évaluer une transformation à ses seuls gains locaux, c'est ignorer ce qu'elle déplace et ce qu'elle laisse à la charge des autres.

Les salariés, premiers observateurs du changement

Les salariés sont souvent associés après la décision, au moment du déploiement ou de la formation. Ils sont pourtant les premiers à voir ce qui change et à en éprouver les effets. Les entendre dès la définition des besoins, puis dans la conception des règles et l'évaluation des résultats, ce n'est pas leur faire valider une décision déjà prise. C'est reconnaître ce qu'ils savent du travail réel.

Car le travail ne se réduit pas aux procédures. Il repose aussi sur des ajustements, des échanges et des compensations invisibles dans l'organigramme. Une transformation qui les ignore peut supprimer ce qui semblait superflu, mais qui permettait en pratique au travail de tenir.

Nommer un responsable de l'observation du travail réel

Comprendre comment l'activité fonctionne suppose que quelqu'un en ait la charge. Je recommande de désigner un responsable de l'observation du travail réel, rattaché à la direction générale plutôt qu'à un projet ou à la DSI.

Sa mission est d'observer : repérer les usages émergents, documenter les écarts entre le prévu et le vécu, identifier les tâches ou responsabilités qui risquent de disparaître, et faire remonter les difficultés sans les réduire à une résistance au changement. Il ne décide pas à la place des métiers et n'a pas vocation à figer les habitudes. Il veille à ce que les décisions reposent sur une connaissance fidèle du travail.

Un point régulier, au moins chaque trimestre, permettrait d'examiner les effets des transformations déjà déployées et de corriger ce qui doit l'être.

Installer une gouvernance permanente

Le responsable éclaire, mais il ne porte pas seul la transformation. Celle-ci ne peut reposer uniquement sur le chef de projet, la direction des systèmes d'information ou les spécialistes de l'intelligence artificielle : elle concerne l'organisation entière, parce que ses effets traversent les métiers et les niveaux de responsabilité.

Il faut donc clarifier qui observe, qui décide et qui vérifie. Le responsable observe, la direction arbitre, et les métiers concernés contrôlent avec lui les effets réels. Les équipes doivent aussi disposer du temps et des espaces nécessaires pour signaler leurs difficultés sans que cela soit perçu comme un aveu d'échec.

La transformation n'est plus une succession de projets avec un début, une fin et un bilan définitif. Les outils évoluent, les usages se déplacent et les effets d'une décision apparaissent parfois longtemps après son déploiement. Tout ne peut pas être anticipé, mais l'incertitude peut être suivie : observer, entendre, arbitrer, expérimenter, puis vérifier ce qui a réellement changé.

C'est ainsi que la transformation pourra avancer sans laisser ses déséquilibres à la charge de ceux qui la portent.

Jérôme Mendoza-Trussart