Le CEO, incarnation de la résilience des organisations en période de crise
A l'occasion de cette crise mondiale, signifions avec force la place centrale du dirigeant d'entreprise pour affronter cette tempête, organiser le plan de continuité des services et de son organisation, et aussi maintenir le lien social interne.
Winston Churchill le disait en ces termes : "On considère le chef d'entreprise comme un homme à abattre ou une vache à traire. Peu voient en lui le cheval qui tire le char". A l'occasion de cette crise mondiale ayant des impacts humains, sanitaires et économiques très significatifs, signifions avec force la place centrale du dirigeant d'entreprise pour affronter cette tempête, organiser le plan de continuité des services et de son organisation, et aussi maintenir le lien social interne.
La puissance de la tempête actuellement traversée est sans aucune commune mesure avec la crise de 2008. En effet, le Covid-19 bouleverse la vie des entreprises, atténue drastiquement leur visibilité économique et met en péril le lien organisationnel entre les collaborateurs. Dans ce contexte, le dirigeant doit tenir la barre de son navire et de son business. Et pour bien tenir cette barre, il est nécessaire de rappeler quelques fondamentaux.
Mettre des mots sur les maux et dire la vérité
Le premier défi fondamental est de garder sa lucidité pleine et entière. Le dirigeant doit avoir la pleine conscience de la situation rencontrée, et porter un discours de vérité, que celui-ci soit adressé à l'interne ou à l'externe. Il n'y aurait rien de pire en effet que de mettre la poussière sous le tapis, ou chercher à atténuer la réalité par des propos initiaux trop rassurants. Cela pourrait retarder la prise de conscience nécessaire et entraîner un"effet domino" destructeur.
Le dirigeant doit oser mettre des mots clairs sur la situation rencontrée d'une part en ne travestissant pas la réalité et d'autre part il doit avoir le courage d'énoncer des termes tels que "crise", "danger", "enjeu" ou encore"cash burn". Premier enseignement, c'est bien la transparence sans fard du Capitaine / Dirigeant qui pose les bases de cette traversée de crise.
La gestion du temps, des émotions et la prise de décision
Dans ce type de situation, le temps fait indiscutablement partie de l'équation. Alors qu'en temps normal, il est d'usage de bien peser le pour et le contre avant de décider ; en temps de crise, le dirigeant d'entreprise doit être en mesure de décider dans une situation "d'asymétrie informationnelle" c'est à dire sans avoir toutes les cartes en mains ni avoir une totale visibilité sur l'évolution future de la situation. Cela amène à être capable de prendre des décisions en temps court, les bonnes décisions… Car ne pas décider, c'est prendre le risque quasi certain d'amplifier le danger. Il convient de fixer un cap et le garder quoi qu'il en coûte, tout en adaptant le chemin pour y arriver.
Dans ce domaine, c'est l'expérience passée du dirigeant qui est clé. Certes, aucune crise ne ressemble réellement à une autre crise et le contexte est aussi différent. Malgré tout, le fait d'avoir affronté de nombreuses crises dans sa carrière, que celles-ci aient été financières, médiatiques ou encore sociales, permet au Dirigeant d'acquérir un savoir-faire, une méthode, afin d'avancer stratégiquement ses pions au regard de l'évolution permanente du contexte.
Cette gestion du temps, et du process de décision associé, doit être menée de front avec la gestion de ses propres émotions. Le Dirigeant reste un homme ou une femme, qui a aussi des émotions et il doit se connaître et bien les contrôler : il doit faire attention aux décharges d'adrénaline susceptibles de conduire à des prises de décisions hâtives et pas forcément adaptées. Le dirigeant doit impérativement garder son sang-froid : pas d'affolement ni de stress supplémentaire par rapport aux événements. Il doit être un diffuseur de sérénité et de calme, car ajouter de l'excitation au danger ne fait pas pour autant disparaître le danger …
L'humain et le collectif au centre du jeu
Lorsqu'une crise survient, et c'est d'autant plus vrai avec cette crise, la tentation pour le dirigeant de se bunkeriser peut être grande. Fatale erreur ! Dans ce type de situation, rien ne se fait seul et le collectif est plus que jamais au centre du jeu : déléguer, faire confiance et maintenir le lien est plus que jamais indispensable. Il faut avoir une équipe mobilisée, soudée qui fonctionne en confiance.
Communiquer régulièrement auprès de l'ensemble de ses publics peut enfin paraître comme contre-intuitif dans cette configuration mais c'est néanmoins vital : le dialogue doit être maintenu au quotidien avec l'ensemble des collaborateurs. Le dirigeant doit utiliser tous les canaux de communication internes et externes afin d'informer les parties prenantes (équipes, banquier, conseils, Etat, clients, fournisseurs, etc…) de ce qui est fait au Moment M et de l'évolution de son entreprise, de son organisation et des mesures prises pour préserver l'activité et la santé des collaborateurs, pendant cette période complexe.
Être dans le présent, et pas (tout de suite) dans l'après
En conclusion, ce serait une erreur d'envisager dès à présent l'après-crise, un peu comme on espérerait la victoire sans faire la guerre, pour reprendre le terme utilisé actuellement. Bien évidemment, scénariser cet après qui viendra un jour est capital. Mais mettre de l'énergie aujourd'hui sur la sortie de crise n'est pas opportun, car on ne doit pas être dans le déni et envisager l'après au risque de se laisser déborder et détruire par le présent : nul n'en connait l'issue ou la temporalité. Pendant la crise, le dirigeant doit être dans l'instant,"ici" et"maintenant". L'objectif prioritaire est de piloter la crise et d'avoir un scénario de sortie de crise. Il y a un temps pour chaque chose et le dirigeant doit piloter l'entreprise au quotidien et garder le cap d'une main ferme.