Le Labor Management dans le nouveau monde de la distribution

À mesure que la vitesse et l’agilité des chaînes logistiques changent, la manière dont les ressources humaines associées sont optimisées se doit elle aussi d’évoluer, garantissant ainsi l’adaptation aux comportements d’achat changeants des consommateurs.

Lorsque les distributeurs ajoutent la capacité de changer le lieu et la manière dont les commandes sont exécutées, ils ont également besoin de pouvoir augmenter ou réduire leurs ressources en entrepôt pour s’assurer les services du nombre de personnes adapté pour faire face aux changements se produisant sur le point de vente, dans les centres de distribution et sur la route.
Historiquement, les ressources en entrepôt était une main-d’œuvre travaillant à temps plein à des horaires fixes et considérée comme un coût annuel fixe. Elle était toujours également difficile à fidéliser. Les distributeurs et leurs partenaires commerciaux s’intéressaient principalement à la productivité des employés, plutôt qu’au nombre d’employés nécessaires ou à leur compétences. Des plannings étaient établis et des horaires de travail définis sur une base annuelle et, sauf changement significatif du réseau de distribution, ce chiffre ne changeait pas hors attrition. Le problème avec cette approche est qu’une main-d’œuvre à temps plein et à horaires fixes ne reflète pas le besoin réel de l’entrepôt en personnel que ce soit en nombre ou en terme de compétences.

Dans la plupart des entrepôts, la main-d’œuvre correspond à environ 55 % des coûts totaux. Si les niveaux de stocks sont ajustés sur la base de la demande changeante, les coûts variables associés à leur manutention ne devraient-ils pas également être ajustés?

La hiérarchisation se base sur un processus en trois étapes :


Étape 1 : Prévision stratégique de la main-d’œuvre

La première étape d’optimisation de sa main-d’œuvre est d’essayer de prévoir le flux de préparation de commandes annuel de son entreprise.
Les données d’entrée de cette étude prévisionnelle incluent le flux de préparation historique, le volume d'augmentation/de réduction prévu, la productivité des employés, les nouvelles améliorations des processus et les changements de réseau ou d’installation.
Cet exercice fournit une estimation de la main-d’œuvre nécessaire à l’exécution du travail prévu, par jour, horaire de travail, poste et zone. Les données de sortie intègrent une analyse des emplacements où il y a trop de main-d’œuvre et de ceux où il en manque, ainsi que du coût associé au plan de main-d’œuvre correspondant. L’utilisateur peut simuler l’impact de l’ajout d’heures supplémentaires et/ou de main-d’œuvre temporaire pour combler les manques et peut analyser l’équilibre le plus efficace de ressources à temps plein, temporaires et en heures supplémentaires nécessaires à l’exécution de la charge de travail prévue.
La prévision à l’avance de la charge de travail prévue et des exigences de main-d’œuvre offre une certaine visibilité des goulots d’étranglement susceptibles de survenir et permet à l’utilisateur d’anticiper les problèmes bien en amont.

Étape 2 : Optimisation du planning de la main-d’œuvre

La seconde étape d’ajustement de sa main-d’œuvre à la demande réelle est de planifier les horaires de travail de sa main-d’œuvre pour garantir la manutention optimale des stocks tout en respectant les objectifs de rentabilité de son entreprise.
Cela a généralement lieu sur une base mensuelle, voire hebdomadaire pour prendre en compte les informations les plus récentes sur la demande. De manière optimale, le planning de travail de la main-d’œuvre doit prendre en compte la pénibilité et la durée des tâches demandées, la productivité individuelle de chaque employé, ses qualifications et capacités, ainsi que sa rémunération fixe et variable afin de déterminer la durée de travail et l’activité les plus rentables pour chaque individu. Cette analyse est plus difficile qu’il n’y paraît. Dans un entrepôt typique employant 100 personnes travaillant selon le principe des trois-huit, les variables à appliquer atteignent des millions. Ce n’est qu’avec l’aide d’une technologie d’optimisation avancée qu’une entreprise peut calculer efficacement le planning optimal.
Le résultat est un planning par employé, par jour, par horaire de travail et par zone, basé sur ce qu'il y a de mieux pour le site dans son ensemble.

Étape 3 : Optimisation de la main-d’œuvre en fonction d’événements importants

La troisième étape implique la prévision et la planification de la main-d’œuvre en fonction d’événements importants pré-planifiés ayant un impact significatif sur la demande, tels que le lancement de nouveaux produits, des promotions, ou le caractère saisonnier de certains articles.
Les pics de demandes uniques créés par des événements importants sont difficiles à quantifier. Une étude des événements passés et une rationalisation des données offrira un aperçu de l’impact potentiel et formera une base pour l’ajustement de la main-d’œuvre régulière, temporaire ou effectuant des heures supplémentaires. Elle offrira également une base d’optimisation du planning des employés individuels pour s’assurer que les nouvelles et/ou différentes tâches puissent être accomplies le plus économiquement possible.
Le résultat en est un plan d'allocation de la main-d'œuvre spécifiquement créé pour l'événement.

Conclusion

L’optimisation de la main-d’œuvre exige la hiérarchisation des processus pour garantir l’équilibre des ressources à temps plein, temporaires ou celles effectuant des heures supplémentaires, en vue de mieux gérer les pics et les creux d’activité.
Le but n’est pas seulement de faire exécuter le plus de travail possible au coût le plus bas possible avec le meilleur niveau de service possible, mais également de générer un environnement de travail plus agréable car mieux organisé. Cela permet également de participer à une meilleure reconnaissance du travail fourni par les employés de l’entrepôt et donc à un meilleur taux de fidélisation de ces mêmes employés

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