Face à une situation de crise et selon sa gravité, le manager devra très rapidement
prendre certaines décisions : gérer la crise seul ou se placer sous le
contrôle d'une cellule de crise, informer sa hiérarchie immédiatement ou
seulement lorsque le problème est circonscrit, ou encore faire appel aux pouvoirs
publics.
Etablir un mini-guide des situations de crise
| "Le principal écueil à éviter est de faire
de la résolution de la crise une affaire personnelle et d'y voir un test de légitimité" |
Sous la pression, le manager peut toutefois éprouver des difficultés à évaluer
rapidement et précisément le dégré de gravité d'une situation. Certains, sous
le coup de la panique, auront tendance à la surestimer, d'autres, trop préoccupés
par le souci de ne laisser paraître aucun problème, la sous-estimeront.
Pour éviter ces erreurs d'appréciation, il est recommandé d'avoir prévu
la rédaction d'un mini-guide de crise, présentant les critères et éléments tangibles
permettant de faire le diagnostic d'une crise et de la classer selon différents
niveaux d'alerte. Pour chacun de ces niveaux, le guide précise ensuite
les procédures exactes à mettre en uvre et les personnes à contacter. Jean-Pierre
Veyrat propose d'en établir trois :
» Niveau 1 : concerne une information
ou un événement qui n'impacte que l'établissement ou l'équipe en charge et peut
être résolu en interne. On n'informe sa hiérarchie qu'après résolution de la crise.
» Niveau 2 : concerne une information
ou un événement nécessitant l'arrêt momentané des activités et l'intervention
de services extérieurs. La gestion peut rester locale, mais la direction doit
être informée immédiatement.
» Niveau 3 : concerne une information
ou un événement qui met en péril la sécurité des biens et des personnes. Les autorités
publiques doivent être immédiatement informées et le contrôle décisionnel remis
entre les mains d'une cellule de crise ou du top management, même si la gestion
opérationnelle peut rester locale.
S'attacher à résoudre plutôt qu'à maîtriser
D'un point de vue individuel, "le principal écueil à éviter est de faire
de la résolution de la crise une affaire personnelle et d'y voir un test de légitimité",
avertit le consultant. Cette attitude est pourtant très fréquente en entreprise
: "sensibilisées à la nécessité de mettre en place des plans de continuité des
affaires, beaucoup d'entreprises ont pris soin de nommer un M. Crise en charge
de coordonner les services en cas de problèmes graves et inattendus. Mais lorsque
la crise survient, le même schéma se reproduit systématiquement : le patron
bouscule tout le monde, se place au devant de la scène, convaincu que c'est toute
sa légitimité qui est en jeu."
Cette obsession du paraître est sans doute la dérive la plus dangereuse pour un
manager "en crise". Elle se manifeste notamment dans les situations fortement
médiatisées. "Le dirigeant confond alors résolution des problèmes avec maîtrise
de la situation et cherche plus à faire croire que tout va bien, à informer tout
le monde et à donner l'illusion que tout est sous (son) contrôle, plutôt qu'à
agir et résoudre effectivement la crise."
