Le saut managérial

Comme un parent dont l'enfant grandit, le manager doit, à chaque étape de sa carrière, apprendre à adapter sa relation avec ses collaborateurs. Une expérience à utiliser comme tremplin pour mieux gérer le changement.

Dans le domaine du changement, le manager est probablement la personne la plus concernée mais aussi celle qui y porte le moins d'attention. Il a souvent tendance à se comporter comme si le changement était essentiellement une réalité qui se déroule à l'extérieur de lui-même et dont les conséquences n'influent que sur l'environnement externe auquel il est assujetti. Il est atteint de la même cécité qui afflige le parent qui, voyant son enfant grandir et devenir, petit à petit, adulte, ne voit pas qu'il doit changer sa façon d'être s'il veut pouvoir maintenir une relation significative avec lui.

Or, pour prendre conscience de cette réalité, la personne qui devient manager rencontre sur son parcours plusieurs occasions de voir le changement non pas comme un événement extérieur mais comme une occasion de pénétrer plus profondément au coeur d'elle-même pour en saisir l'impact. Parmi ces occasions, trois se révèlent plus significatives : la première, et de loin la plus importante, se produit au moment où, de technicien ou professionnel, l'individu se retrouve en situation de gestion ; la seconde survient au moment où ayant progressé dans l'échelle managériale, la personne se retrouve à un poste de gestion supérieure ; finalement, la troisième quand elle est amenée à conduire un changement important au sein de son organisation. À ces trois occasions, le changement nécessite, pour être réussi, un saut qui doit être reconnu et accepté comme tel par la personne.

Devenir manager

C'est, de loin, le passage le plus important mais en même temps le plus ignoré, voire négligé par l'individu qui accède à un poste de gestion. Jusqu'alors, il était davantage préoccupé par l'aspect technique ou professionnel de ses connaissances, cherchant à exprimer et asseoir sa compétence par des gestes de nature opérationnelle ou par la pertinence de ses avis. Il est donc naturel qu'il soit porté, au moment où il se retrouve en situation de gestion, à peaufiner davantage cette partie de lui-même reliée si fortement à son être et à se positionner comme celui qui sait puisqu'il est investi du pouvoir de celui qui décide.

Or le passage que doit effectuer la personne qui devient manager ressemble étrangement au passage que doit effectuer le parent qui, voyant son enfant grandir et par exemple partir pour l'école, se doit de modifier son attitude pour devenir de plus en plus quelqu'un de significatif à ses yeux. Ce passage est d'autant plus important que l'enfant sera soumis à de nombreuses influences dont l'impact ne sera tempéré que par ce degré de signification que le parent acquiert. Pour ce faire, le parent doit apprendre davantage à être quelqu'un qu'à faire quelque chose comme cela était nécessaire au moment où l'enfant n'était qu'un bébé. Et plus l'enfant vieillira, plus ce passage deviendra essentiel, au risque sinon que la relation ne soit basée que sur le rapport d'autorité, avec les conséquences prévisibles sur la fragilité du lien significatif. Il en est de même pour le manager qui doit quitter le confort de ses connaissances professionnelles pour entrer de plain-pied dans la connaissance des individus et de ce qui les motive. Il s'agit là d'un saut et d'un véritable changement de paradigme que le manager se doit d'affronter et qui lui donne une occasion en or de commencer à comprendre ce que veut dire "changer".

Devenir manager supérieur

Si ce premier saut est réussi, le manager emprunte donc le passage de l'apprentissage de l'être qui lui permet de devenir quelqu'un de significatif pour ceux et celles qui dépendent de lui. Il ne cherche pas tant à se sentir responsable du travail à effectuer mais à devenir responsable d'amener les individus à réaliser le travail en tenant compte des contraintes et de la mission de l'organisation. Il devient lentement une figure symbolique dont la portée grandit au fur et à mesure de sa progression dans l'échelle hiérarchique. Plus il s'élève, moins les activités de tous les jours ne doivent prendre la place des actions qu'il doit poser pour demeurer un personnage significatif.

En comparaison, nous pourrions dire que l'individu fait lentement l'apprentissage du passage de l'état de parent à celui de grand-parent, état dans lequel il apparaît clairement que ce n'est plus ce qu'il fait qui importe mais ce qu'il est aux yeux de ses petits-enfants et du soutien qu'il apporte à ses propres enfants dans leur développement comme parents. Bref, le manager doit s'éloigner de plus en plus des activités pour mieux en rappeler le sens et la portée. À défaut de faire ce nouveau saut, il risque de devenir un véritable casse-pied pour le manager intermédiaire, tout comme le grand-parent peut en être un auprès de son propre enfant en voulant élever son petit-fils à sa place !

L'importance du manager supérieur est non pas dans ce qu'il fait mais dans ce qu'il représente comme le phare indique le chemin par lequel le bateau doit passer pour arriver à bon port. Il s'agit là d'un autre saut que doit réaliser le manager, ceux qui dépendent de lui étant maintenant eux-mêmes managers, donc des donneurs de sens eux-aussi. C'est ce sens que le manager supérieur doit délivrer, en prenant de plus en plus de distance par rapport au travail au profit d'une attention continue aux personnes. C'est un passage difficile, voire impossible, pour le manager qui en serait encore à vouloir démontrer sa compétence par ses connaissances plutôt que par sa façon d'être. Pour celui qui réussit ce passage, il y a là une autre étape intéressante dans l'apprentissage  du changement.

Conduire le changement

C'est finalement en ayant cheminé ainsi que le manager peut prétendre conduire un changement avec des chances de réussite qui vont tenir davantage à ses habiletés qu'à la conjoncture. Il en sera de même parce qu'il aura expérimenté dans "sa chair" ce qu'il en coûte de changer, c'est-à-dire de passer d'un état connu et confortable à un état dans lequel il faut lentement s'apprivoiser avec une réalité dont on ne maîtrise pas toutes les modalités. Il sera plus en mesure de comprendre ce qu'il exige de son organisation et des individus qui y oeuvrent tout en saisissant l'impact de son attitude sur le cheminement du changement demandé. Il saura accepter l'ambiguïté d'une position où il est à la fois celui qui doit conduire son organisation vers des terres nouvelles et celui qui doit comprendre l'insécurité de ceux qui font le voyage. Bref, son apprentissage antérieur, s'il a été réalisé correctement, le prédisposera à tolérer cette insécurité comme il a dû la tolérer pour lui-même au moment où la situation lui commandait de sauter sans filet.

En conclusion

On voit donc que c'est d'abord en lui-même que doit puiser le manager qui veut mener à bien un changement. Sans ces "sauts" dans son apprentissage, le manager est et demeure un gérant dont la justification des gestes ne repose que sur le poste qu'il occupe. Il donne des ordres plutôt que du sens et doit constamment se placer en mode contrôle pour s'assurer que ses ordres soient suivis sans trop de dérogation. Il n'est pas du côté de l'apprentissage et ne doit donc pas s'attendre à ce que ceux qu'il prétend contrôler le soient également. Dans le contexte actuel, c'est là une attitude fort dangereuse auprès des nouvelles générations pour lesquelles le travail ne mérite pas qu'on sacrifie sa vie !

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