Manager la turbulence

La mise en œuvre d'un changement suscite des résistances que le manager cherche tout de suite à endiguer. Pour Raymond Vaillancourt, il devrait surtout commencer par comprendre ce qui alimente cette turbulence afin d'être plus à même d'y faire face.

L'une des craintes particulières du manager, dans la gestion du changement, est reliée au fait qu'il redoute la turbulence que risque d'introduire dans son organisation le changement qu'il envisage d'y mener. Il a donc tendance à vouloir "contrôler" la mise en œuvre plutôt que de chercher à connaître la source de la turbulence ainsi créée. Il a habituellement tôt fait de l'attribuer au changement lui-même ou tout au moins aux réactions des individus affectés. Il serait mieux à même de composer avec cette turbulence s'il acceptait de la voir sous un jour différent. En d'autres mots, il ferait de cette apparente contrainte une opportunité s'il comprenait qu'elle naît d'un conflit de paradigmes, qu'elle est attisée par les attributions faites au symbole qu'il représente et qu'elle se nourrit à sa difficulté de composer avec la mise en scène.

Un conflit de paradigmes
Tout changement met en cause un conflit de paradigmes en ce sens qu'il renvoie les individus à une remise en cause de leur façon habituelle de voir la réalité. Or ces derniers ne sauraient se résoudre à cette éventualité tant et aussi longtemps qu'ils entretiennent l'espoir de pouvoir échapper à cette obligation.

Aussi se positionnent-ils en soutien indéfectible du statu quo, tout en réclamant un changement qui leur serait essentiellement profitable ! Cette ambiguïté dans l'attitude tout comme la non prise en compte, par le maître d'œuvre du changement, du temps nécessaire à la modification de la perception de la réalité génèrent une turbulence pouvant aller jusqu'à la crise.

Car le conflit de paradigmes confronte les individus dans ce qu'ils ont de plus profond et de plus important à leurs yeux : leur identité. Cette identité n'est pas perçue à travers un regard philosophique mais essentiellement à travers un regard pragmatique de la perception qu'ils ont d'eux-mêmes au travers de leur travail, de leur profession, voire de leur expertise.

Tant et aussi longtemps qu'ils ne sont pas en mesure de modifier cette perception nouvelle, générée par la mise en place d'un nouveau paradigme, non seulement s'accrochent-ils à leur image habituelle d'eux-mêmes mais provoquent une "turbulence" qui leur sert d'écran protecteur.

Or, plus cette turbulence sera confrontée par le manager, plus elle aura tendance à s'amplifier car c'est pendant cette période que le rôle symbolique du manager se fait davantage sentir.

Un symbole aux multiples attributions
Il est bien connu, qu'en période d'incertitude, nous avons tendance à attribuer à l'incertitude extérieure toute l'insécurité que nous ressentons alors. Aussi, au moment où un changement se présente et qu'il nous confronte, il est de bon ton d'attribuer au maître d'œuvre du changement, en particulier s'il se déguise en messager de mauvaises nouvelles, la source de notre malaise. En ne prenant pas conscience de ce fait ou en le négligeant, le manager contribue à l'accroissement de la turbulence au sein de son organisation ou de son entreprise. Car ce dernier doit reconnaître que son rôle de manager le place, aux yeux de ses employés en particulier, sur un piédestal, tout au moins du point de vue de la perception et que l'annonce d'un changement important suscite tout d'abord chez eux un sentiment d'abandon voire de trahison.

C'est à ce sentiment qu'ils réagissent tout d'abord. Ce n'est que par la suite qu'ils accepteront, si le manager leur en donne le loisir et le temps, d'envisager le changement comme une possibilité et de redonner, par la suite, au manager, leur confiance dans son rôle de meneur. Mais pour l'heure, ils ont plutôt tendance à lui reprocher sa distance, son insensibilité et son passage vers d'autres horizons. Si ce dernier ne comprend pas qu'ils ont besoin de temps pour s'apprivoiser à ce décalage entre leur perception d'hier et celle de maintenant, il contribuera à générer plus de turbulence. Car l'annonce d'un changement provoque une nouvelle mise en scène qui génère son propre brouhaha.

Une modification de la mise en scène
Rappelons que la gestion est une vaste mise en scène qui se voit bousculée lors de l'annonce d'un changement. Cette mise en scène qui avait distribué les rôles de tous les acteurs dans un équilibre relatif résultant de l'expérience des années antérieures se voit tout à coup chamboulée par une remise en cause en provenance de l'acteur principal. Il est évident, dans ces conditions, que les acteurs secondaires et les utilités se retrouveront déséquilibrés par cette mise en scène qui remet en question la pièce, telle qu'elle se déroulait jusqu'à ce moment. La turbulence naît aussi de ces "rumeurs" et "murmures" qui prennent forme sur la scène dans l'attente d'explications, d'élément de compréhension voire d'apprivoisement de ce virage que veut effectuer l'acteur principal.

Si ce dernier n'en comprend pas l'impact ou pis, n'en saisit pas les enjeux en ne percevant pas en quoi son discours remet en cause l'équilibre antérieur, il court à la catastrophe. Certes, il pourra peut-être imposer son changement mais le rapport coût bénéfice risque d'être négatif. Il doit se replonger dans tout ce qu'un bon metteur en scène se doit de faire pour amener sa troupe de théâtre à bien saisir l'enjeu de la pièce d'une part et ce qu'il attend de ses acteurs et comédiens d'autre part : c'est-à-dire leur parler de sa vision, échanger avec eux afin de pouvoir écouter et entendre leurs craintes, leurs peurs et leurs réactions à cette nouvelle mouture. Bref, permettre à ce qui donnerait naissance à la turbulence d'être mieux canalisé vers une perception moins négative du changement en cause.

En conclusion
À l'annonce d'un changement, il n'est pas rare de voir une certaine turbulence prendre forme. Par certains côtés, cela paraît normal. Il faut cependant éviter non seulement de l'entretenir mais de l'accroître en ne saisissant pas ce qui l'alimente. Il faut davantage la percevoir comme un symptôme fortement révélateur du conflit intérieur soulevé par l'annonce d'un changement que l'on comprend mal, dont on craint les retombées ou dont on ne parvient pas à apprivoiser l'impact. C'est le rôle du manager, non seulement de saisir ces éléments, mais surtout de donner le temps à ces employés de faire le cheminement qu'il a lui-même dû faire avant de prendre sa décision. Vouloir faire l'économie de cette période provoquera un glissement de l'énergie vers la résorption de la turbulence plutôt que vers la mise en œuvre du changement.

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