Accompagner le changement avec le coaching d’équipes
Depuis plusieurs années, le coaching d’équipes se fraye un chemin dans le paysage des accompagnements au changement. Les organisations, fatiguées de planifications et de méthodes directives recherchent fluidité et idées nouvelles. Et se tournent vers cet accompagnement souple de la transformation organisationnelle.
Le
coaching d'équipes est un processus qui mobilise des outils spécifiques et
hétéroclites empruntés ou inspirés parfois de la PNL, la gestald ou du
game-storming. Il repose sur la philosophie, des théories du management et la
systémique, lesquelles s’adaptent et s’organisent selon la demande du groupe
coaché.
L’objectif est, qu’au sein de l’équipe, l’intérêt du groupe et le travail dans un but commun passent au premier plan sans pour autant que les individualités soient trahies ou méconnues. Les coachs considèrent que l’équipe est détentrice de la meilleure solution pour le bon fonctionnement de l’ensemble et qu’elle est en capacité d’élaborer des solutions viables pour son avenir dans le cadre des objectifs définis. L’équipe est abordée comme un système, «un sachant», qui trouvera ce qui est indispensable à son fonctionnement optimal.
Le coaching d’équipes est un processus visant à amener l’équipe vers une forme de maturité.
La
caractéristique majeure du coaching d’équipes consiste à associer les membres à
l’élaboration de la solution. Les coachs accompagnateurs sont garants du cadre
de la séance. Sans orienter, l’art du questionnement fait émerger les solutions
conjointement trouvées par l’équipe, cet ensemble d’individualités qui se place
alors au service d’une envie commune : celle de réussir ensemble.
Alternative
à la conduite du changement ou au conseil en organisation - plus impérieux en
terme de transformation - le coaching d’équipes permet :
- de procéder à des réorganisations,
- d’impulser la coopération entre des services,
- d’obtenir une meilleure communication,
- de travailler sur l’instauration d’un bon
climat social,
- de stimuler l’innovation, etc.
Le cheminement s’effectue au rythme des personnes composant le groupe.
Déblayer, réveiller, sublimer
Tout repose sur une profonde confiance dans l’homme et dans sa capacité à construire et à s’élever. Le processus de coaching est un pari sur l’intelligence collective. Car il s’agit bien d’un processus qui fait traverser aux membres tous les registres de perception : la logique, les émotions, la raison, parfois la passion. Des questions essentielles de vie en communauté sont posées, comme celle de l’entre-aide, du respect et de la reconnaissance de l’autre, de la solidarité, du lien social, de la connaissance de soi, du style managérial, ou encore de ses propres limites ou de la faculté à intégrer les autres et non à les exclure.
Face
à ces thématiques, les coachs agissent comme des « miroirs » de ce qui se dit,
se voit ou se ressent durant la séance. Ils permettent de provoquer des prises
de conscience. La
compétence pour aborder, et parfois gérer les émotions du groupe dans le
processus, nécessite des coachs certifiés en coaching d’équipes, expérimentés,
pratiquant généralement en binôme.
Aujourd’hui,
souvent encore réservée aux Comex et aux Codir, l’approche est appréciée des
groupes de travail qui, sans partir d’idées préconçues, cherchent à développer
la coopération pour un résultat construit d’un commun accord et faisant sens
pour la majorité.
Mais
cet accompagnement atypique peut-être clivant et parfois déstabilisant pour le
groupe. Dans des organisations peu habituées, la démarche participative peut
gêner, provoquer, confronter car elle révèle ses propres failles. Tout le
travail des coachs est de veiller à ce que ces failles se manifestent pour
mieux les traiter, de façon durable et bien attentionnée. Une
fois les épisodes délicats passés, la démarche vise à inspirer la construction
d’objectifs et de plans communs partagés et portés par tous. Le nec plus ultra
est de trouver les pépites qui permettront de briller collectivement.
Il
n’existe pas de solution d’accompagnement pour une direction ou un service en
souffrance, une équipe projet, un groupe de travail en innovation, un Comex ou
un Codir. Le savoir-faire des coachs est précisément de faciliter l’émergence
d’idées, de constructions novatrices et d’organisations solides, ad hoc.
Ce que le coaching d’équipes n’est pas
Le
coaching d’équipes n’est pas la conduite du changement suivant une feuille de
route prédéterminée et une planification outillée. Il n’est pas non plus un « voyage d’agrément ».
L’approche
est différente de la formation car le processus activé par des mises en
situation et des expérimentations permet au groupe de faire ses propres
apprentissages et décide des actions à mettre en œuvre à la suite des
apprentissages réalisés.
Le
coaching d’équipes suppose une approche système. Il ne vise pas, comme dans le
coaching individuel, à considérer les personnes aux prises avec leurs croyances
et avec leurs désirs individuels. Il appréhende l’envie collective de réussir
ensemble et repose sur l’idée que la réussite de l’ensemble contribue au succès
de chacun.
Le
coaching d’équipes est par ailleurs différent du team building ou des
séminaires de cohésion. Ces actions isolées ont le mérite de favoriser une
bonne ambiance et de poser des problématiques. Mais elles ne génèrent que
rarement des engagements au profit d’un intérêt mutuel et partagé (elles n’ont
pas non plus pour objectif de prendre des résolutions de fond pour résoudre des
conflits larvés et des relations délétères, ou de transformer en profondeur une
organisation). Tout au plus, permettent-elles une préparation, souvent
sympathique, pour travailler collectivement mais rarement pour faire face aux
difficultés du travail d’une communauté hiérarchisée ou non, pour gérer des
crises ou pour encourager l’esprit d’innovation ou la créativité.
Enfin,
le coaching d’équipes n’est pas non plus une thérapie de groupe même s’il
repose sur l’observation de ce qui se passe et se joue « ici et maintenant »,
car il appelle à exprimer son ressenti, à analyser la situation. En cela, il
peut être difficile pour les participants lorsqu’ils sont peu enclins à montrer
leurs sentiments ou à partager leurs craintes.
L’avantage
de l’approche réside dans sa capacité à embarquer l’équipe dans sa totalité,
managers inclus. Les sensibilités sont alors mises en évidences, les problèmes
posés, les malaises dans le fonctionnement mis à nu, les forces mises en
lumière, les zones d’excellence augmentées et les difficultés relationnelles
exacerbées. Cela peut induire une décharge émotionnelle qui fait partie du
processus et apostrophe les participants. La franchise des témoignages et des
ressentis pose irrémédiablement la question des responsabilités personnelles
vis-à-vis du groupe. Il en découle des remises en question individuelles et
collectives qui peuvent devenir fructueuses une fois les éléments essentiels
posés à savoir : les véritables difficultés ou les non-dits.
Lorsque
le cadre de protection se trouve mis en place, la confiance, la parole libre,
le non-jugement sont de mise et les participants construisent leurs règles du
jeu dans ce cadre. À partir de là, les membres peuvent commencer à proposer, à
construire, à innover, à inventer et à s’exprimer librement.