Accompagner le changement avec le coaching d’équipes

Depuis plusieurs années, le coaching d’équipes se fraye un chemin dans le paysage des accompagnements au changement. Les organisations, fatiguées de planifications et de méthodes directives recherchent fluidité et idées nouvelles. Et se tournent vers cet accompagnement souple de la transformation organisationnelle.

Le coaching d'équipes est un processus qui mobilise des outils spécifiques et hétéroclites empruntés ou inspirés parfois de la PNL, la gestald ou du game-storming. Il repose sur la philosophie, des théories du management et la systémique, lesquelles s’adaptent et s’organisent selon la demande du groupe coaché.

L’objectif est, qu’au sein de l’équipe, l’intérêt du groupe et le travail dans un but commun passent au premier plan sans pour autant que les individualités soient trahies ou méconnues. Les coachs considèrent que l’équipe est détentrice de la meilleure solution pour le bon fonctionnement de l’ensemble et qu’elle est en capacité d’élaborer des solutions viables pour son avenir dans le cadre des objectifs définis. L’équipe est abordée comme un système, «un sachant», qui trouvera ce qui est indispensable à son fonctionnement optimal.

Le coaching d’équipes est un processus visant à amener l’équipe vers une forme de maturité.

La caractéristique majeure du coaching d’équipes consiste à associer les membres à l’élaboration de la solution. Les coachs accompagnateurs sont garants du cadre de la séance. Sans orienter, l’art du questionnement fait émerger les solutions conjointement trouvées par l’équipe, cet ensemble d’individualités qui se place alors au service d’une envie commune : celle de réussir ensemble.
Alternative à la conduite du changement ou au conseil en organisation - plus impérieux en terme de transformation - le coaching d’équipes permet :

  • de procéder à des réorganisations,
  • d’impulser la coopération entre des services,
  • d’obtenir une meilleure communication,
  • de travailler sur l’instauration d’un bon climat social,
  • de stimuler l’innovation, etc.

Le cheminement s’effectue au rythme des personnes composant le groupe.

Déblayer, réveiller, sublimer

Tout repose sur une profonde confiance dans l’homme et dans sa capacité à construire et à s’élever. Le processus de coaching est un pari sur l’intelligence collective. Car il s’agit bien d’un processus qui fait traverser aux membres tous les registres de perception : la logique, les émotions, la raison, parfois la passion. Des questions essentielles de vie en communauté sont posées, comme celle de l’entre-aide, du respect et de la reconnaissance de l’autre, de la solidarité, du lien social, de la connaissance de soi, du style managérial, ou encore de ses propres limites ou de la faculté à intégrer les autres et non à les exclure.

Face à ces thématiques, les coachs agissent comme des « miroirs » de ce qui se dit, se voit ou se ressent durant la séance. Ils permettent de provoquer des prises de conscience. La compétence pour aborder, et parfois gérer les émotions du groupe dans le processus, nécessite des coachs certifiés en coaching d’équipes, expérimentés, pratiquant généralement en binôme.
Aujourd’hui, souvent encore réservée aux Comex et aux Codir, l’approche est appréciée des groupes de travail qui, sans partir d’idées préconçues, cherchent à développer la coopération pour un résultat construit d’un commun accord et faisant sens pour la majorité.
Mais cet accompagnement atypique peut-être clivant et parfois déstabilisant pour le groupe. Dans des organisations peu habituées, la démarche participative peut gêner, provoquer, confronter car elle révèle ses propres failles. Tout le travail des coachs est de veiller à ce que ces failles se manifestent pour mieux les traiter, de façon durable et bien attentionnée.
Une fois les épisodes délicats passés, la démarche vise à inspirer la construction d’objectifs et de plans communs partagés et portés par tous. Le nec plus ultra est de trouver les pépites qui permettront de briller collectivement.
Il n’existe pas de solution d’accompagnement pour une direction ou un service en souffrance, une équipe projet, un groupe de travail en innovation, un Comex ou un Codir. Le savoir-faire des coachs est précisément de faciliter l’émergence d’idées, de constructions novatrices et d’organisations solides, ad hoc.

Ce que le coaching d’équipes n’est pas

Le coaching d’équipes n’est pas la conduite du changement suivant une feuille de route prédéterminée et une planification outillée. Il n’est pas non plus un « voyage d’agrément ».
L’approche est différente de la formation car le processus activé par des mises en situation et des expérimentations permet au groupe de faire ses propres apprentissages et décide des actions à mettre en œuvre à la suite des apprentissages réalisés.
Le coaching d’équipes suppose une approche système. Il ne vise pas, comme dans le coaching individuel, à considérer les personnes aux prises avec leurs croyances et avec leurs désirs individuels. Il appréhende l’envie collective de réussir ensemble et repose sur l’idée que la réussite de l’ensemble contribue au succès de chacun.

Le coaching d’équipes est par ailleurs différent du team building ou des séminaires de cohésion. Ces actions isolées ont le mérite de favoriser une bonne ambiance et de poser des problématiques. Mais elles ne génèrent que rarement des engagements au profit d’un intérêt mutuel et partagé (elles n’ont pas non plus pour objectif de prendre des résolutions de fond pour résoudre des conflits larvés et des relations délétères, ou de transformer en profondeur une organisation). Tout au plus, permettent-elles une préparation, souvent sympathique, pour travailler collectivement mais rarement pour faire face aux difficultés du travail d’une communauté hiérarchisée ou non, pour gérer des crises ou pour encourager l’esprit d’innovation ou la créativité.
Enfin, le coaching d’équipes n’est pas non plus une thérapie de groupe même s’il repose sur l’observation de ce qui se passe et se joue « ici et maintenant », car il appelle à exprimer son ressenti, à analyser la situation. En cela, il peut être difficile pour les participants lorsqu’ils sont peu enclins à montrer leurs sentiments ou à partager leurs craintes.
L’avantage de l’approche réside dans sa capacité à embarquer l’équipe dans sa totalité, managers inclus. Les sensibilités sont alors mises en évidences, les problèmes posés, les malaises dans le fonctionnement mis à nu, les forces mises en lumière, les zones d’excellence augmentées et les difficultés relationnelles exacerbées. Cela peut induire une décharge émotionnelle qui fait partie du processus et apostrophe les participants. La franchise des témoignages et des ressentis pose irrémédiablement la question des responsabilités personnelles vis-à-vis du groupe. Il en découle des remises en question individuelles et collectives qui peuvent devenir fructueuses une fois les éléments essentiels posés à savoir : les véritables difficultés ou les non-dits.
Lorsque le cadre de protection se trouve mis en place, la confiance, la parole libre, le non-jugement sont de mise et les participants construisent leurs règles du jeu dans ce cadre. À partir de là, les membres peuvent commencer à proposer, à construire, à innover, à inventer et à s’exprimer librement.

Innovation / Gestion du changement