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| Management |
| Project
Portfolio Management ou Management de Portefeuilles de
Projets |
| En six questions, le tour des enjeux et conséquences de cette méthode de gestion de projet qui autorise l'analogie boursière. (Mercredi 22 janvier
2003) |
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> Que
recouvre la notion ?
Partie intégrante
des outils de pilotage stratégique, le management
de portefeuilles de projets vise à identifier,
évaluer et prioriser les projets informatiques
en oeuvre dans l'entreprise. Ceci grâce à
un ensemble de méthodes consistant à vérifier
que les projets IT que l'entreprise décide de mettre
en place sont en accord avec ses objectifs stratégiques
(pour peu que ces derniers soient clairement définis).
A la manière d'un "trader" jonglant avec
ses titres en bourse, il s'agit donc de répartir
au mieux les risques en fonction de la "viabilité",
à un instant "t", de tel ou tel projet
: un aspect crucial si l'on tient compte du fait que seulement
25 % des projets d'entreprise (selon J. Furlonger, du
Gartner Group) aboutissent au résultat attendu...
>
Quels sont les critères de segmentation des projets
?
De multiples approches
coexistent mais elles reviennent toutes, globalement,
à classer les projets selon quatre grands critères
:
- la cohérence avec la stratégie de l'entreprise;
- la capacité d'intégration de la solution
dans l'entreprise;
- l'efficacité;
- la capacité à en tirer des bénéfices;
De là, des matrices d'analyse permettent d'évaluer
le niveau de risque des projets et leur viabilité
financière.
>
Quels sont les bénéfices ?
Grâce à
une vue synoptique de l'existant, les Directions informatiques
sont tout d'abord en mesure de supprimer les éventuelles
redondances dans l'allocation de leurs ressources. Elles
effectuent ainsi un meilleur arbitrage et optimisent leur
planification.
Grâce à des tableaux de bord globaux, elles
peuvent ensuite décider de la poursuite, de l'arrêt
ou de la réorientation de certains projets IT,
ces derniers étant considérés comme
n'importe quel autre projet initié dans l'entreprise
: proposés par les Directions fonctionnelles et
soumis à validation, ils font l'objet d'un financement
propre en interne puis suivent un cycle de vie qui leur
est également propre.
> Comment ceci se compare-t-il à une approche
"boursière" ?
Pour le DSI d'une société, gérer
un portefeuille d'applications peut s'apparenter à
la gestion d'actifs boursiers. La gestion d'un portefeuille
de projets réduit en effet le risque global ("ne
pas mettre tous ses oeufs dans le même panier...")
alors que la gestion d'une seule et unique application
apparaît plus périlleuse. Chaque projet peut
donc être considéré comme un investissement
isolé dont il faut suivre de très près
le "rendement", tout en tenant compte de la
rentabilité de tout le portefeuille.
>
... et avec la gestion de projet traditionnelle ?
La gestion de portefeuille de projets englobe bien évidemment
la gestion de projet. Gérer un projet fait appel
à des compétences et techniques uniquement
liées au projet concerné. La gestion de
portefeuilles de projets implique la prise en compte de
données stratégiques, la gestion du risque
et une certaine cohérence fonctionnelle.
> Quel
lien avec les "business units" ?
Créer des portefeuilles de projets n'est pas chose
aisée dans certaines société aux
multiples métiers. C'est la raison pour laquelle
la création de "business units" est aussi
répandue car elles permettent de définir
des ensembles technologiquement ou fonctionnellement cohérents,
auxquels des projets communs, donc des portefeuilles,
pourront être rattachés.
La gestion de portefeuilles
de projets vise donc à "aligner" le système
d'information sur les priorités stratégiques de
l'entreprise tout en optimisant l'affectation des ressources.
La réflexion ne porte pas seulement sur les critères de
coût et de rentabilité mais aussi sur la prise de risque
et la valeur stratégique.
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