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ALAIN FERNANDEZ |
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Six Sigma : de la démarche qualité au management centré client
Fondée sur une règle simple - pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité -, la démarche ne l'est pas autant à mettre en pratique.
(17/02/2005)
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L’origine de Six Sigma
Six sigma est à l'origine une démarche qualité née au coeur même de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control MSP Maitrise Statistique des Procédés), elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Six sigma a ensuite été perfectionnée par d'autres groupes, comme General Electric, l'ayant mise en oeuvre avec succès.
Motorola a d'ailleurs été une des toutes premières entreprises mondiales à recevoir le "Malcolm Baldrige" prix très convoité récompensant les entreprises US accédant à la qualité totale.
Six sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d'une démarche fortement connotée qualité à l'origine, Six sigma est relativement simple sur le plan du principe.
Six sigma est fondée sur une règle éternelle qui se vérifie depuis la nuit des temps en tout cas depuis que l'homme commerce :
pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité.
Peu de monde pourra contredire cette vérité fondamentale.
Pourtant, elle n'est pas si simple à mettre en pratique. Avec la complexité croissante des produits, la régularité de la qualité délivrée est un véritable casse-tête.
En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir terriblement complexes. De plus, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous.
Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la "normale" et s'écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l'entreprise.
La gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité génère des coûts conséquents amputant sérieusement les bénéfices espérés. N'oublions pas d'ailleurs qu'il faut aussi prendre en compte l'insatisfaction du client. Même si elle est moins palpable dans l'immédiat elle est la principale explication de la croissance molle, caractéristique d'une majorité d'entreprises.
A noter : La lettre grecque "Sigma" symbolise la variabilité statistique.
Si on peut mesurer on peut corriger
La méthode Six Sigma offre techniques et outils pour améliorer drastiquement la capacité de production des processus tout en réduisant les défauts. Orientée processus de production à l'origine, la méthode recherche la régularité absolue. La variabilité est en effet source d'insatisfaction du client.
Le client attend un produit avec une certaine qualité, selon un standard précis. Ne pas être capable de garantir la totalité de la production en respectant ce standard est particulièrement coûteux pour l'entreprise.
En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus. 6 sigma impose de rester dans les limites en appliquant le principe : "if you can measure how many defects you have in a process, you can systematically figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible." Autrement dit, en résumé : "Si on peut mesurer on peut corriger".
L'objectif est de recentrer la courbe sur la cible. A terme, Six Sigma n'autorise pas plus de 3.4 défauts par million pour chaque produit ou service.
Economie de coûts :
- Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (perte de temps, problèmes de communication, blocage aux interfaces des processus et activités...) ;
- Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation).
Amélioration des revenus :
Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de la part de marché.
Dynamique de progrès continu :
- Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus.
- Instauration d'une culture du pilotage par la mesure.
Six Sigma, la culture de la mesure
Six Sigma n'est pas une amélioration ponctuelle. C'est une réforme de fond de l'ensemble de l'organisation et des mentalités. Il faut ainsi soigner la formation, l'accompagnement du changement et la mesure continue de la performance. L'effort doit être continuellement soutenu.
La réussite du projet repose sur des paramètres bien précis :
- une approche par projet, chacun bien délimité en termes de périmètre d'action, de délais et de budget ;
- des objectifs clairs, concrets, précis et connus ;
- une formation extensive de l'ensemble des acteurs directs et indirects du projet ;
- une coopération et une participation de tous les instants ;
- un système de mesure performant.
La généralisation de la mesure est à la base de la méthode Six Sigma.
Cependant, cet esprit de mesure ne se limite pas à la phase de mise en oeuvre du projet. C'est en fait une véritable culture de la mesure qu'il s'agit d'instaurer au sein même de l'organisation.
Les principaux obstacles de la mise en place de l'amélioration continue ne se situent pas au moment du projet. Lorsque ce dernier est correctement présenté, l'enthousiasme et la volonté d'action sont au rendez-vous.
La principale menace apparaît bien après, lorsque les habitudes passées finissent par reprendre le dessus. La régression est en effet la menace la plus tangible et la plus courante. Cette régression non seulement annihilera les gains promis, mais laissera aussi flotter un vague sentiment d'inutilité susceptible de démoraliser et de casser l'enthousiasme de l'ensemble du personnel pour les projets suivants.
Instaurer la culture de la mesure : le levier de la réussite
D'autre part, le système de mesure ne se limite pas à la mesure pour la mesure mais doit être un véritable outil de pilotage à la portée de tous les acteurs du projet. La performance n'est pas une notion abstraite. Chacun doit savoir "où il en est" afin d'agir dans la bonne direction tout en appréciant les risques avec précision. |
Alain Fernandez |
| Alain Fernandez est l'auteur d'ouvrages sur le management comme Le chef de projet efficace et L'essentiel du tableau de bord. Il a développé une méthodologie nommée Gimsi d'accompagnement à la mise en oeuvre de Six Sigma. |
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