Surtout utilisé par l’industrie aéronautique et la défense, CMMi (Capability Maturity Model integration) se répand aujourd’hui dans d’autres secteurs d’activité et rencontre également un succès croissant auprès des sociétés d’ingénierie.

Dans un rapport récent le SEI (Software Engineering Institute, à l’origine du modèle CMMi) a dénombré 263 évaluations au cours du seul second semestre 2004, contre 630 sur la période d’avril 2002 à juin 2004.

Il est vrai que ce référentiel de bonnes pratiques a de quoi séduire des directions informatiques soumises à des pressions et des obligations de résultat toujours plus fortes.

Le besoin de mettre en œuvre de tels modèles se fait jour lorsque l’entreprise constate, à l’évaluation de ses pratiques internes, des problèmes récurrents comme les dépassements de budget, l’insatisfaction des clients, des produits livrés en retard - voire l’avortement de projets - un manque de visibilité, un manque de réactivité, un manque de capitalisation des expériences passées, etc.

Mais CMMi ne livre pas de mode d'emploi. C'est l'entreprise qui doit décider des outils et modèles à mettre en œuvre pour satisfaire aux critères CMM.

Les meilleures pratiques CMMi visent à aider le département informatique à améliorer la qualité et la productivité, à mieux satisfaire les attentes des clients, à réduire les coûts ou encore à mieux gérer les risques.

Le modèle CMMi définit cinq niveaux de maturité (initial, processus géré, processus défini, processus maîtrisé et optimisation) regroupant chacun un sous-ensemble de processus.

A ces processus correspondent des meilleures pratiques que l’entreprise est censée mettre en œuvre avec succès pour prétendre passer au niveau de maturité suivant. Ce passage est prononcé par des évaluateurs reconnus par le SEI après vérification de la mise en œuvre opérationnelle des meilleures pratiques par l’entreprise.

Selon ses besoins, l’entreprise pourra choisir de faire évoluer tout un périmètre de son organisation sur l’échelle de maturité. Dans ce cas, l’ordre de réalisation des objectifs est imposé et l’entreprise ne pourra évoluer, au sein de ce périmètre, vers un degré de maturité n+1 qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs du niveau n.

Si elle souhaite plus de souplesse, elle choisira, au sein d’un périmètre défini, de faire évoluer en priorité les seuls domaines de processus jugés critiques. La décision sera essentiellement liée aux priorités de l’entreprise, à la disponibilité des ressources et à l’expérience des acteurs responsables par domaine de processus.

Quelle que soit la manière dont l’entreprise souhaite évoluer dans l’échelle des niveaux de maturité, la structuration du modèle permet de définir, pour un domaine de processus à l’intérieur d’un niveau de maturité, d’une part les objectifs génériques (par exemple institutionnaliser la gestion des processus ) et les pratiques génériques (par exemple planifier le processus) correspondantes du domaine et, d’autre part, ses objectifs spécifiques (établir un plan projet par exemple) et les pratiques spécifiques afférentes (établir le calendrier et le budget du projet).

On distingue les objectifs et pratiques génériques et spécifiques selon qu’ils sont partagés par tous les secteurs clés du modèle CMMi (25 au total) ou spécifiques à un secteur en particulier. Les pratiques correspondent aux activités qu’il faudra réaliser pour atteindre l’objectif.

A ces activités sont associés les produits de sortie type (les livrables) à réaliser dont l’existence témoignera, auprès des évaluateurs, de la bonne exécution et de la maîtrise de la pratique.

Il appartient à l’entreprise de décrire dans ses modes opératoires - en particulier les guides méthodologiques - quels sont la démarche et les outils qu’il faut utiliser pour réaliser le produit de sortie type.

Cela participe au modèle CMMi qui ne se veut pas une norme mais bien un référentiel des meilleures pratiques pour mettre en œuvre des processus, parmi lesquels les processus de gestion de projet (planification, suivi et contrôle, gestion des ententes fournisseurs, gestion du risque,...), d’ingénierie (gestion des exigences, intégration produit, vérification / validation, ...) de support (assurance qualité, gestion de configuration, mesure et analyse, ...) et d’autres domaines métier.

Pour réussir, une démarche d’amélioration CMMi doit être gérée comme un projet à part entière ; l’équipe projet étant idéalement constituée à la fois d’experts du modèle et d’opérationnels de l’entreprise. Il sera essentiel notamment de passer par les étapes suivantes :

- l’appropriation, par l’équipe projet, du modèle d’architecture et des meilleures pratiques du référentiel CMMi ;
- l’adaptation ou la construction du référentiel CMMi de l’entreprise à partir de la déclinaison du référentiel CMMi, compte tenu des exigences propres de l’organisation et de ses meilleures pratiques ;
- la définition d’un plan de communication pour la mise en œuvre de ce référentiel ;
- la formation des équipes projets au référentiel ;
- le déploiement du référentiel CMMi de l’entreprise.

La mise en œuvre pragmatique des processus CMMi résulte de l’expérience conjuguée du savoir (meilleures pratiques du référentiel CMMi) et du savoir faire de l’équipe projet, sous la conduite intéressée d’un DSI qui peut voir et mesurer concrètement les fruits d’une telle démarche.