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Les grands groupes français de services informatiques à dimension internationale comptent de très belles réussites, comme Capgemini, Atos Origin, Steria, Sopra ou encore ECS.
Toutefois, à l'inverse des éditeurs de logiciels, pour lesquels la croissance à l'international fait figure de passage obligé dans le développement d'une entreprise informatique, les sociétés de services informatiques françaises préfèrent bien souvent se concentrer sur leur marché d'origine.
Cette situation s'explique notamment par la taille du marché français des services informatiques, plus important que dans le domaine du logiciel et surtout plus fragmenté et concurrentiel. Cette frilosité des dirigeants de SSII résulte également de quelques couacs retentissants, à l'image de la fusion entre le cabinet de conseil Ernst & Young et la société Capgemini qui, dans un premier temps, a conduit à un recul durable des ventes et à des suppressions massives de postes.
"Il ne faut pas voir la marche vers l'international comme une obligation. Si une SSII dispose d'une base solide, avec des capacités sérieuses d'investissement, et que son ambition est d'être présente hors des frontières françaises, alors il faut qu'elle s'y dirige. Mais une société de taille moyenne en France peut tout à fait vivre, être rentable et en croissance sans franchir ce cap. Elle n'aura d'ailleurs pas forcément intérêt à disperser ses ressources, notamment humaines, à l'international", déclare Jean Mounet, Président du Syntec, chambre syndicale des SSII et éditeurs de logiciels.
Autre frein à la démarche, le transfert de savoir-faire, qui se montre plus délicat à gérer que des produits industriels, car impliquant des méthodes et des hommes. "C'est une démarche progressive, qui ne peut s'effectuer de front sur 2, 4 ou 10 pays. Elle exige une certaine proximité pour le client et un engagement fort de la part de la direction", rappelle Hugues Meili, P-DG de la SSII Niji. Enfin, et c'est peut être l'inconvénient majeur, la procédure est très lente pour démarrer une filiale locale.
| La création d'une filiale est vue comme une procédure trop longue |
Partir de zéro dans un nouveau pays implique ainsi des dirigeants qu'ils se penchent sur la législation fiscale et sociale du pays, qu'ils recrutent sur place des collaborateurs locaux, les encadrent et parviennent à obtenir une réputation.
L'enjeu est d'autant plus délicat qu'ils devront faire face à des acteurs historiques formés aux besoins et aux mentalités du pays dont les implantations géographiques dépassent généralement celles de la nouvelle filiale.
"Implanter une filiale prend beaucoup de temps. C'est un véritable problème pour répondre dans les temps aux attentes du marché. Avec une acquisition, nous nous constituons rapidement une masse critique qui nous permet, avec notre positionnement et nos partenariats, d'être en position d'accélérer la croissance de cette implantation", souligne pour sa part Christophe Dumoulin, vice-président de Business & Decision.
Le choix de la croissance externe s'impose pour presque tous les patrons de SSII comme une évidence pour gagner l'international. Les filiales servent alors à remplir des missions temporaires, généralement dans le but d'accompagner un gros client à l'international dans un premier temps. Elle représente pour les dirigeants un moyen idéal de sonder le terrain avant de procéder à une ou plusieurs acquisitions. Reste alors à bien choisir son pays et son partenaire, pour limiter les risques de l'investissement au maximum.
"Lorsque nous avons attaqué le marché de l'Angleterre et de l'Espagne chez Sopra, nous y sommes allés par des acquisitions. Les sociétés acquises, nous les côtoyions depuis près de deux ans. Nous avons beaucoup discuté avant d'effectuer le rapprochement. Pour la société anglaise, l'investissement se portait à 40 millions de livres approximativement. C'est une prise de risque importante mais limitée par le fait que la société pratiquait le même métier que nous, disposait d'offres comparables et était déjà bien connue", analyse Pierre Pasquier, P-DG de Sopra Group.
| Une étude préalable doit faire ressortir les opportunités d'acquisitions et de croissance |
"Je pense qu'il faut déjà être dans une position stable dans son propre pays avant de tenter l'aventure, et disposer de plusieurs centaines d'employés. Il est toutefois possible d'y aller sans être dans une situation de croissance, voire de rentabilité. Le pays est un point clé à étudier, aussi bien pour la taille de son marché et sa croissance que pour sa réglementation et l'état de la concurrence. Nous sommes par exemple très présents en Suisse, un marché relativement stable, de la taille de la Norvège, et moins concurrentiel que la Grande Bretagne", indique quant à lui Christophe Poyau, P-DG de Micropole Univers.
Mais il n'y a pas de règles en matière de choix de partenaires, tout étant affaire d'opportunité, d'écoute du marché et de réactivité. Une fois le choix effectué, le vrai défi commence pour la direction. Il faut alors intégrer au plus vite la nouvelle filiale dans la réflexion du groupe. Une étape qui implique de nombreux déplacements à l'étranger, une harmonisation des reportings, des systèmes d'exploitation, des méthodes mais aussi des discours, surtout vis-à-vis des clients communs.
Le risque n'est pas tellement culturel pour les patrons français, mais plutôt humain, c'est-à-dire se tromper sur le choix du personnel de direction de la filiale. Il faut lui laisser suffisamment d'autonomie pour bien développer l'activité. Chez Sopra Group, par exemple, les dirigeants des filiales Espagne et Royaume-Uni prennent part au comité exécutif et travaillent avec la direction française pour définir les grandes stratégies du groupe, ainsi que les opportunités d'investissement.
| Un engagement fort des dirigeants est nécessaire à l'international |
"Il n'y a pas de règle dans la vitesse d'absorption, tout dépend de la taille de l'entreprise et de l'opération. Il faut d'abord chercher une société rentable et déjà bien implantée sur son marché local. Ensuite, il faut aller le plus vite possible, ce qui implique une adaptation réciproque qui exige sans doute au moins un an", explique Christian Poyau. Pour que la croissance externe soit une réussite à l'international, l'engagement des dirigeants est tel qu'il est difficile de mener plusieurs acquisitions de front.
"Je pense qu'il y a beaucoup d'opportunités à saisir en Europe déjà, surtout avec l'ouverture de l'Europe de l'Est. L'Amérique du Nord est un marché considérable mais il faut s'y présenter avec des positions fortes et être soit un acteur de grande taille, soit un spécialiste. L'Allemagne est un marché un peu particulier pour les SSII car il est très dispersé, chaque région ayant son propre pôle technologique", note Jean Mounet.
"Le marché allemand est aussi occupé par des acteurs très puissants, les sociétés américaines notamment, et des acteurs comme T-Systems ou Siemens Business Systems. Enfin, ce pays a connu une période économique très difficile avec une croissance relativement lente depuis 10 ans", termine Jean Mounet.
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En cas de succès, l'international ouvre pourtant de grandes portes : accompagnement de grands clients, prestations à l'étranger souvent plus rentables en raison du prix du service et du coût du travail en France. Enfin, la société s'enrichit aussi bien par le transfert de compétences et de culture que par l'augmentation de son portefeuille client. Pour les salariés, un groupe international offre aussi des opportunités de carrière supplémentaires.
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