Data Center : analyse des données & angoisse de la séparation

Avec l'adoption massive de la virtualisation et, plus récemment, des différents types de cloud computing, le rythme d’évolution des environnements informatiques n'a jamais été aussi rapide. En toile de fond, la banalisation du matériel et, désormais, des plateformes de logiciels, permet de tirer les coûts informatiques vers le bas.

Traditionnellement, les efforts de réduction des coûts informatiques se concentrent, le cas échéant, aux niveaux supérieurs ou macro. Il peut s’agir par exemple du total des coûts en capital nécessaires à la construction d’un data center et ses coûts annuels associés tels que : l’énergie, la location du local et son refroidissement. Sans oublier le budget alloué aux serveurs ou encore aux ressources de stockage sur une base annuelle en fonction des scénarii de croissance prévus pour l'entreprise.

Quel modèle de mutualisation des coûts entre les entreprises ?

Dans notre monde contemporain de systèmes décentralisés, l’allocation des ressources financières est généralement déterminée au mieux. Parfois, les coûts seront partagés à parts égales entre toutes les organisations utilisant l'infrastructure, mais cette approche conduit souvent, dans le meilleur des cas, à des tensions politiques. Dans le pire des cas de figure, l’approche des coûts partagés peut entraîner les organisations à acquérir des ressources de manière individuelle, sans prendre en compte ou être influencées par les politiques IT et procédures informatiques.
La plupart des organisations financières ont – quelque part – une base de données d’actifs qui comprend des informations relatives aux data centers : date d’achat, prix, calendrier d’amortissement et dépenses annuelles associées à ces actifs. Généralement, ces informations sont détenues et contrôlées par le département financier de l’organisation. En outre, certaines sources d’informations relient souvent ces actifs aux différents départements, services et/ou applications à la disposition desquels ils sont mis.

Favoriser le partage d’informations entre les directions métiers

La plupart des opérations informatiques reposent sur des outils qui surveillent et mesurent la disponibilité et les performances de toutes les ressources informatiques. De plus, d’autres ensembles d’outils ou d’approches mesurent leur capacité à offrir un service aux différents secteurs d’activité et clients.
La plupart des équipes de gestion des centres de traitement des données connaissent très bien ses caractéristiques : puissance, disposition de l'équipement, capacité totale de refroidissement et informations sur les coûts (comme le coût par mètre carré et par kWh).
À ce jour, ces trois métiers ne coopèrent ou n’interagissent généralement pas au sein des organisations – tout du moins, ne bénéficient pas de procédures communes : cette coopération se fait sous la forme de communications anecdotiques, ad hoc ou, au mieux, tactiques et manuelles. Il s’agit pourtant d’une opportunité majeure de dégager une valeur ajoutée grâce à une collaboration étroite et automatisée.

À cette fin, les objectifs devraient inclure :

  • Le département financier cherche à mesurer la rentabilité/valeur des ressources informatiques de l’entreprise. Toutefois, il n'a aucun moyen de déterminer une valeur monétaire pour l'activité réelle de l'entreprise que ces mêmes ressources informatiques permettent de générer.
  • Le gestionnaire des data centers doit en optimiser le coût tout en prenant en compte ses limites physiques de capacité. Malgré tout, le gestionnaire ne peut totalement appréhender les capacités de traitement du data center, qu’il  peut ou pourrait supporter dans le temps.
  • Le service informatique, quand à lui doit assurer de manière rentable la fourniture des services tout en respectant à ses contraintes budgétaires, toujours plus importantes.

Des outils de monitoring encore trop spécialisés

Chacune de ces trois directions métier possède ses propres écosystèmes de gestion et processus d’optimisation, qui sont non seulement séparés et aussi très coûteux. Il existe par exemple des centaines de serveurs, solutions de stockage, de gestion et de surveillance du réseau pour assurer la performance et la disponibilité des ressources informatiques. Des dizaines de solutions de DCIM sont disponibles de même que des outils se concentrant sur la gestion des actifs et l’aspect financier.
Toutes ces solutions ont été conçues pour répondre à des cas précis avec leurs propres métriques et leurs sources de données.
Il est donc facile de se perdre dans ce flot de données non pertinentes et incompréhensibles !

Des solutions plus productives

Jusqu'à très récemment, il n’existait pas de logiciels permettant ou facilitant la mise en place d’une approche plus productive et transparente qui générerait plus de valeurs ainsi qu’une réalisation d’objectifs plus conséquents. Ces nouvelles technologies d’accès et d’analyse des données offrent la possibilité de relever ce défi. C’est grâce à une collaboration intelligente et proactive entre les différentes disciplines, outils et sources de données que cela est maintenant possible.

Auditer l’ensemble de l’existant

Certaines « étapes » peuvent être suivies facilement par la plupart des organisations pour générer une valeur commerciale immédiate mais, surtout, pour maximiser l’utilisation d’approches d’analyse « inter-domaines », tout du moins à l’avenir.
Tout d'abord, créez un inventaire aussi complet que possible de tous les outils de gestion et surveillance de l’infrastructure informatique. Les paramètres surveillés, où sont stockés les données de surveillance/performance dans le temps ainsi que les durées de conservations de ces informations sont des éléments essentiels de cette étape.
Ensuite, procédez à un audit de vos processus commerciaux et des indicateurs de performance clés en dehors de votre environnement informatique opérationnel.
  • Quelles sont les opérations commerciales clés ?
  • Comment sont-elles évaluées ?
  • Quels aspects sont bons (ou mauvais) ?
  • Où et pendant combien de temps ces paramètres sont-ils conservés ?
Enfin, essayez de déterminer – le cas échéant – les initiatives commerciales et/ou les outils en place ou en cours d’examen permettant d’atteindre les objectifs généraux. Déterminez comment ces processus et outils génèrent des mesures ainsi que leur durée et leur emplacement de conservation.
Pour finir, réfléchissez à la manière dont vous aimeriez fusionner et analyser ces silos d’informations, en essayant de ne pas vous focaliser sur les contraintes précédentes. Essayez par exemple d’utiliser des tableurs. Faites ensuite un tri par « initiative », département de l’entreprise, emplacement géographique ou par projet clé, comme la consolidation d’un service de l’entreprise. Posez-vous les questions pour lesquelles vous souhaitez réellement une réponse.

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