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Vincent Billiet
Directeur
du développement
Teamlog |
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Vincent
Billiet
"Développer le faire-faire et le nearshore"
Vincent Billiet, directeur du développement de Teamlog, analyse la généralisation de l'externalisation et son rôle moteur dans l'émancipation des directeurs informatiques.
02/05/2005 |
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JDN
Solutions. Comment ont évolué vos relations avec les DSI
ces cinq dernières années ?
Vincent Billiet. Nous avons essayé depuis quatre
à cinq ans d'aider les DSI à diminuer leurs coûts, c'est
à dire depuis l'éclatement de la bulle des nouvelles technologies.
La première manière de faire consistait à développer le
faire-faire plutôt que le faire. La SSII s'engage alors
sur un niveau de productivité donné garantissant une baisse
des coûts. La deuxième manière, celle qui consiste à aller
plus loin fait appel au nearshore, ce que nous avons également
fait chez Teamlog.
Quels sont les activités pour
lesquels vos clients ont souhaité ce recours au nearshore
?
Tout dépend des cas. Nous l'avons développé dans deux
grands domaines : le support help desk, système
ou réseau, et le développement informatique au travers
une entité en Roumanie notamment, spécialisée dans les
développements en J2EE. D'ailleurs, l'utilisation de J2EE
répond aussi à une volonté de réduction des coûts en remplaçant
les technologies traditionnelles telles que mainframe
ou client/serveur. Ces architectures ne lient plus automatiquement
le client à l'éditeur.
Les
directeurs informatiques restent-ils alors avides de nouvelles
technologies ?
Plus vraiment, les nouvelles technologies ne sont qu'un
moyen d'aider au retour sur investissement. Nous voyons
de moins en moins de clients courir après les nouvelles
technologies. En revanche, elles correspondent à un retour
sur investissement comme par exemple, la capacité de pouvoir
lancer de nouveaux services en ligne très rapidement.
Quels sont ces changements
qui touchent les directeurs informatiques ?
Après avoir été préoccupés par les coûts, les DSI doivent
désormais aider au business de l'entreprise, bien qu'ils
gèrent toujours leurs coûts de manière pointue. En conséquence,
le client va demander aux prestataires de services d'être
très réactif et même d'être proactif, c'est à dire être
capable de donner en temps réel des bonnes idées au DSI.
Finalement, la fiabilité et la réactivité vont devenir
les deux éléments clés de l'informatique.
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 Les
DSI sont revenus dans une dynamique de vitesse" |
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Les DSI sont revenus dans une dynamique de vitesse qu'ils
avaient un peu perdu dans les années 2002, en raison notamment
des réductions de coûts voulues par les directions générales.
Aujourd'hui, ils doivent aller vite pour aider leurs sociétés
à développer leurs chiffres d'affaires et à prendre l'avantage
sur les concurrents.
Ces changements se sont-ils
traduits par une modification des contrats signés ?
L'infogérance et l'externalisation ont encouragé l'apparition
d'engagements forfaitaires dans les années 2002-2004,
des contrats où la durée et le montant du projet ont été
fixés à l'avance. Avant 2002, les DSI avaient plutôt tendance
à recourir à la régie, soit un engagement de moyen. Maintenant,
nous assistons à un mélange des deux contrats, la partie
régie ou assistance technique qui donne une bonne visibilité
du projet et le forfait pour une meilleure maîtrise des
coûts.
Le DSI s'oriente vers plus de maîtrise d'ouvrage, il est
celui qui sait faire, pas celui qui fait. Ils vont être
le lien entre une direction métier et un prestataire extérieur
et effectuent la jonction entre le discours métier et
le discours informatique.
Comment les DSI négocient-ils
leurs contrats d'infogérance ?
Si les Etats-Unis se sont tournés vers de l'infogérance
globale, les groupes européens ont plutôt été vers de
l'infogérance sélective. La DSI reste globalement maître
d'uvre mais derrière elle va s'appuyer sur plusieurs
prestataires.
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La
tendance lourde est plutôt de faire-faire
que de faire" |
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Pour les directions informatiques
ayant conservées leur maîtrise d'uvre, comment ont-elles
pu réduire leurs coûts ?
Nous trouvons beaucoup de DSI qui ont pu rester à un système
de maîtrise d'uvre interne et qui se sont appuyés pour
cela sur les technologies telles que J2EE ou les logiciels
libres. Des DSI maîtres d'uvre se rencontrent plus facilement
auprès des sociétés de petites tailles. Mais globalement,
la tendance lourde est plutôt de faire-faire que de faire.
En se recentrant sur son métier, l'entreprise peut ainsi
avoir une informatique qui lui donne la réactivité nécessaire
à sa stratégie.
Les méthodologies peuvent-elles
aider à convaincre
Les groupes qui recourent à l'externalisation ont besoin
de garantie afin que ce projet ne se traduise pas par
une perte de qualité. Les méthodologies comme Itil ou
CMM aident à s'assurer de cette qualité. Ces méthodes
n'ont pourtant pas été développées pour contrôler son
externalisation. CMMI est en train de se faire connaître
depuis plusieurs années de façon concomitante avec l'augmentation
de l'externalisation. Dans un monde où le DSI faisait
tout lui même, il n'avait pas besoin de ces référentiels
méthodologiques communs.
Et les outils de mesure comme
le ROI ou le TCO par exemple ?
Il y a quelques années, les directions informatiques ne
se mesuraient pas. Comme elles faisaient tout en interne
et avaient peu de communications avec l'extérieur, il
n'y avait pas d'intérêt à le faire. Désormais, elles mesurent
la performance de leurs sous-traitants, leurs coûts
Il
s'agit d'être au top par rapport aux concurrents.
L'externalisation permet de faire passer ses coûts fixes
en coûts variables, adaptant l'informatique aux besoins
de l'activité. Les coûts ayant été bien réduits, les sociétés
ont atteint un point d'équilibre. Elles n'ont plus à sabrer
dans les coûts et se posent ainsi la question de faire
monter la ligne du haut, celle du chiffre d'affaires.
Tout est lié au contexte économique général. Lorsque le
chiffre d'affaires des sociétés s'est mis à plafonner,
les coûts fixes de l'informatique ont augmenté et s'est
posée la question de l'externalisation. |
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Propos recueillis par Yves DROTHIER, JDN Solutions |
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PARCOURS
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Vincent Billiet est diplômé de l'ESC Lyon.
2000 Directeur commercial international chez
Internet Telecom
1999 Directeur du développement international
chez CapGemini
1993 Ingénieur Commercial chez CapGemini
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Prestataires