Souveraineté industrielle : retrouver du pragmatisme
La souveraineté industrielle se construit par des choix pragmatiques de sourcing, entre local et international, pour rester compétitif face aux États-Unis et à la Chine.
En France, le sourcing asiatique reste un sujet sensible. Dès qu’une entreprise revendique du “made in France”, elle hésite parfois à dire qu’une partie de ses composants vient d’Asie, comme si cela remettait en cause sa légitimité.
Cette vision est réductrice. La souveraineté ne consiste pas à tout produire chez soi, mais à savoir ce qui est stratégique, ce qui peut être délégué et comment construire une chaîne d’approvisionnement résiliente et cohérente.
Dans les échanges industriels, on entend souvent des comparaisons qui enferment la France dans une posture fataliste : les États-Unis disposeraient d’un capital illimité, la Chine serait portée par son État, et nous n’aurions pas les moyens de rivaliser.
Cette logique de résignation n’a rien d’une stratégie. Chaque région a ses forces et ses limites et la souveraineté consiste justement à articuler ces avantages, à les utiliser de façon ciblée et séquencée, plutôt qu’à les opposer.
L’enjeu n’est pas de copier les autres, mais de définir le cap qui nous rendra compétitifs et d’assumer nos choix.
Sourcing, relocalisation : la recherche d’un équilibre stratégique
Le sourcing n’est ni un dogme ni une question morale. C’est une décision industrielle.
Sourcer en Asie peut être pertinent si cela garantit le bon coût et le bon délai à un niveau de résultat équivalent. Sourcer localement peut être indispensable pour sécuriser des composants critiques et limiter les risques logistiques ou politiques. L’essentiel est d’arbitrer avec lucidité.
Chez Niryo, nous avons rapatrié 50 % de nos références en deux ans. Non pas pour atteindre une proportion symbolique, mais parce que cela renforçait notre maîtrise et notre réactivité. Pour d’autres pièces, l’Asie reste la meilleure option. Ce qui compte, c’est l’équilibre coût / qualité / délai.
Relocaliser demande aussi un effort partagé. Tous les fournisseurs ne souhaitent pas entrer en compétition avec les prix asiatiques. Il faut identifier ceux qui acceptent de réfléchir aux compromis, de co-construire et d’entrer dans une logique de partenariat long terme.
On peut d’ailleurs recréer des filières locales sans chercher à être “meilleur que la Chine”. Il suffit parfois d’être équivalent.
Beaucoup d’industriels sont prêts à payer un peu plus pour avoir un fournisseur de proximité, réactif, capable d’accompagner un projet et de sécuriser l’activité.
L’objectif n’est pas de courir après l’hyper-technologie, mais de proposer un produit bien dimensionné, fiable, avec un ROI clair. Sur ces critères, l’Europe peut redevenir compétitive.
Et il ne faut pas oublier l’équation américaine.
Dans la robotique par exemple, les États-Unis demeurent un marché incontournable en étant le 3ème marché mondial en volume d’installation robotiques annuelles.
Leur capacité d’investissement, leur taille de marché et leur dynamique de partenariats en font un levier majeur pour toute entreprise industrielle qui souhaite se déployer à l’international.
Les États-Unis représentent l’un des plus gros marchés mondiaux pour l’automatisation, mais aussi l’un des plus protectionnistes. S’y développer implique d’accepter leur logique locale : fabriquer sur place, sourcer sur place, adapter son modèle.
Être souverain, c’est donc aussi savoir ajuster son modèle selon les zones : fabriquer en Europe quand c’est stratégique, produire aux États-Unis quand cela devient nécessaire pour accéder au marché, tout en gardant la maîtrise technologique.
La souveraineté, c'est choisir son terrain de jeu
La Chine évolue vite. Les États-Unis avancent massivement. L’Europe ne pourra pas les rattraper en entrant dans la même course.
La bonne réponse consiste à maîtriser ce qui compte vraiment : identifier les composants stratégiques, diversifier les fournisseurs, sécuriser les risques, construire des relations de confiance avec les partenaires, locaux ou non.
Être souverain, c’est accepter que nous ne ferons pas tout, mais que nous déciderons de ce qui est essentiel. Le reste doit être optimisé intelligemment, sans idéologie et sans culpabilité.
C’est cette approche pragmatique, assumée, qui peut redonner à l’industrie française une compétitivité durable et une véritable souveraineté d’action.