L'IA va obliger les entreprises à prendre le management au sérieux

Quand l'IA a réponse à tout, à quoi sert le manager ? Les entreprises vont devoir revoir leurs critères de promotion. Et reconnaître que faire réussir une équipe est un métier à part entière.

Pendant longtemps, on a promu ceux qui avaient les bonnes réponses. Avec l’intelligence artificielle, les réponses deviennent plus accessibles. Les entreprises vont devoir regarder de plus près ce qui fait un bon manager. Et accepter que faire réussir une équipe est un métier à part entière.

Vous connaissez probablement ce scénario. Le meilleur commercial devient directeur commercial. L’ingénieure la plus brillante prend la tête du service. L’expert historique hérite d’une équipe. Une promotion qui semble aller de soi : puisqu’il sait faire, il saura faire faire.

Vraiment ?

Dans cette logique, le management devient une récompense pour services rendus. On reconnaît une performance passée en confiant une responsabilité nouvelle, qui mobilise pourtant d’autres compétences. Écouter, déléguer, recadrer, désamorcer un conflit, faire grandir quelqu’un : rien de tout cela ne découle automatiquement de l’excellence technique.

Cette confusion est documentée. En étudiant les commerciaux de 131 entreprises, les chercheurs Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue ont montré que les décisions de promotion privilégiaient la performance commerciale au détriment d’autres caractéristiques qui prédisaient mieux la performance managériale. Autrement dit, les entreprises ne choisissaient pas toujours les personnes les plus aptes au poste qu’elles leur confiaient. (Quarterly Journal of Economics, 2019)

L’IA vient poser une question inconfortable : que devient la légitimité du manager quand il n’est plus celui vers lequel on se tourne pour obtenir une réponse ?

Quand "demande au chef" devient "demande à l’IA"

Préparer un argumentaire, explorer une solution, comprendre une méthode : pour une partie de ces besoins, un collaborateur peut désormais commencer par interroger une IA.

Ce changement peut réduire certains écarts de performance. Une étude portant sur 5 172 agents de support client a mesuré un gain moyen de productivité de 15 % avec une assistance par IA, les salariés moins expérimentés ou moins performants en bénéficiant davantage. Ce résultat concerne un contexte précis, mais il illustre comment certains savoir-faire deviennent plus accessibles. (Quarterly Journal of Economics, 2025)

Évidemment, disposer d’une réponse ne signifie pas la comprendre. Encore moins savoir si elle est juste, pertinente ou applicable à la situation. L’expérience reste précieuse pour repérer ce qui manque et exercer son jugement.

Mais le manager qui a construit toute sa place sur "je sais mieux que vous" peut se retrouver déstabilisé. Si chacun arrive en réunion avec une analyse convaincante, sa contribution doit aller au-delà d’une réponse supplémentaire.

Quelle question mérite vraiment d’être posée ? Quel désaccord faut-il approfondir ? Quelle priorité choisir ? Et qui assume la décision ?

Avoir réponse à tout peut devenir un problème

Imaginons une réunion. Chacun présente sa recommandation, préparée avec son assistant préféré. Les arguments sont structurés. Les formulations sont impeccables. Tout le monde a l’air de maîtriser son sujet.

Puis quelqu’un demande : "Qu’est-ce qu’on a réellement vérifié ?"

Silence.

Cette scène fictive résume un enjeu très concret : la facilité à produire un discours peut masquer la difficulté à se faire un avis. Le manager doit alors permettre à l’équipe de distinguer ce qu’elle sait, ce qu’elle suppose et ce qu’elle doit encore examiner.

Cela demande du discernement. Mais aussi une qualité de relation. Car qui osera dire "je ne comprends pas" dans une équipe où l’hésitation passe pour de l’incompétence ? Qui contestera une recommandation si le chef vit la contradiction comme une remise en cause de son autorité ?

Les travaux d’Amy Edmondson associent la sécurité psychologique aux comportements d’apprentissage des équipes, notamment la discussion des erreurs et la recherche d’aide. Appliquée au travail avec l’IA, cette perspective donne une portée très concrète au management humain : créer les conditions pour que les doutes utiles puissent s’exprimer. (Administrative Science Quarterly, 1999)

Un manager qui sait dire "je ne sais pas, regardons ensemble" peut ainsi rendre un service essentiel à son équipe.

Accompagner ceux à qui l’on a appris à être les meilleurs

Cette transition mérite mieux qu’une injonction à "lâcher prise".

Pendant des années, certaines personnes ont été valorisées pour leur maîtrise, leur rapidité à résoudre les problèmes, leur capacité à sauver une situation. Leur expertise est devenue une source de reconnaissance, parfois le cœur de leur identité professionnelle.

Et on leur demanderait soudain de laisser les autres chercher, essayer, décider ?

Les entreprises doivent accompagner ce changement de contribution. Aider un manager à questionner sans donner immédiatement sa solution. À déléguer sans reprendre le travail à la première difficulté. À trouver de la satisfaction dans la progression de quelqu’un d’autre.

Ces gestes s’apprennent et se pratiquent. Ils demandent aussi du temps. Une entreprise peut difficilement réclamer davantage d’attention aux équipes tout en remplissant l’agenda de ses managers de reporting et d’objectifs de production individuelle.

Le management n’est pas le niveau supérieur de l’expertise

Il faut aussi revoir les règles d’accès au poste.

Avant de promouvoir quelqu’un, observons sa capacité à expliquer, à écouter une objection, à faire progresser un collègue et à traiter un désaccord. Demandons-lui s’il souhaite réellement assumer la responsabilité d’une équipe.

Et donnons aux experts des perspectives de carrière, de rémunération et de reconnaissance qui ne les obligent pas à devenir managers.

L’expertise garde toute sa valeur. Des recherches montrent d’ailleurs une forte association entre la compétence technique du supérieur et la satisfaction des salariés. Comprendre le métier compte. Cela doit s’articuler avec la capacité à accompagner celles et ceux qui l’exercent. (ILR Review, 2017)

L’IA ne rendra pas spontanément le management plus humain. Pour que cette bascule ait lieu, les entreprises devront changer ce qu’elles sélectionnent, ce qu’elles enseignent et ce qu’elles récompensent.

Comment utiliser ces outils pour mieux préparer une décision, accompagner un collaborateur ou faire progresser son équipe ? C’est dans ces pratiques concrètes que le changement prendra forme.

La question à poser au moment d’une promotion pourrait alors devenir : "Qui progresse grâce à vous ?"