Réinventer la performance publique : mon approche de DGS au cœur des organisations

La performance, ce n'est pas des chiffres : c'est une dynamique humaine.

Quand on parle de performance publique, on pense immédiatement à des indicateurs, à des tableaux de bord, à des audits externes… Mais lorsque tu as occupé les fonctions de DGS, de directeur de projet ou d’administrateur, tu as appris une vérité bien plus simple et bien plus profonde : une organisation performante est une organisation où chacun comprend le sens de ce qu’il fait.

J’ai piloté et dirigé des collectivités de tailles différentes, dans des contextes parfois tendus, parfois instables politiquement, parfois sous forte pression sociale. Chaque fois, j’ai constaté la même chose : si l’on clarifie les priorités, si l’on stabilise la gouvernance, si l’on redonne du sens, alors les équipes se réengagent et tout devient possible. La performance publique n’est pas un concept. C’est une méthode, une vision, une manière de conduire l’action publique.

 1. Reprendre une collectivité, c’est d’abord comprendre son histoire

Quand j’arrivais dans une collectivité , je prenais toujours le temps de comprendre : le contexte politique, l’histoire administrative, le niveau de maturité managériale, les tensions internes, les non-dits, les habitudes, les zones d’inconfort organisationnelles. Ce diagnostic humain est la fondation. Trop de dirigeants arrivent avec des solutions toutes faites. Mais la performance, ça ne se plaque pas : ça se construit.

Quand je suis arrivé dans une grande collectivité en qualité de DGS, l’administration avait besoin de respirer. Les agents avaient besoin d’un cap lisible. Les services avaient besoin de cohérence interne.

2. Clarifier les priorités : la base de la performance

Dans une collectivité, tout semble urgent. Mais tout n’est pas prioritaire. Mon rôle, en tant que DGS, a toujours été de définir avec l'autorité territoriale :

• ce qui doit être fait maintenant,
• ce qui peut attendre,
• ce qui doit être arrêté.

Cette clarification seule permet : une meilleure allocation des ressources, un apaisement des équipes, un pilotage plus efficace et une baisse des tensions internes. Dans mes expériences passées, j’ai restructuré les priorités de la feuille de route des services pour rendre lisible ce qui relevait du mandat, de l’obligation réglementaire et de l’amélioration continue. En quelques semaines, cela a changé le rapport au travail.

3. Simplifier les circuits décisionnels : remettre l’action avant le formalisme

La bureaucratie tue la performance publique. Pas par mauvaise intention, mais par accumulation. J’ai toujours défendu une règle simple : in agent doit savoir qui décide, sur quoi, et en combien de temps. Dans plusieurs collectivités, j’ai réorganisé : la chaîne décisionnelle, les circuits de validation, les relations entre directions, les arbitrages budgétaires, les réunions de coordination.

Cela s'est traduit par exemple par la mise en place d'une Charte de gouvernance dans laquelle j'ai mis en place un modèle où les directeurs pouvaient arbitrer sur 60 % des décisions qui relevaient de leurs prérogatives sans avoir à remonter systématiquement à la Direction Générale des services. Résultat: plus de réactivité, moins de blocages, plus de marge managériale.

4. Redonner de la cohérence : le pacte de direction générale

La performance naît de la cohérence. Une administration sans cohérence interne s’épuise. C’est ce que j’ai compris très tôt dans mon parcours. J’ai instauré plusieurs méthodes : un CODIR resserré avec un ordre du jour stratégique, un cadrage clair des responsabilités, une feuille de route commune et partagée, des revues de pilotage mensuelles, un lien continu entre stratégie politique et réalité opérationnelle. En six mois, une collectivité désorganisée peut retrouver sa stabilité.

5. Le rôle du DGS : garantir la lisibilité, stabiliser l’organisation, protéger les équipes

Le DGS n’est pas un super-technicien :

• C’est un architecte.
• Un chef d’orchestre.
• Un stabilisateur.

Dans toutes mes missions, j’ai assumé un rôle central : donner du sens, arbitrer, protéger les équipes, maintenir la cohésion interne, apaiser les tensions politiques, garantir une trajectoire financière viable et sécuriser juridiquement l’action publique. C’est ce travail invisible qui crée la performance réelle.

La performance publique est une œuvre collective

La performance n’est pas un objectif en soi : c’est un résultat. Le résultat : d’une bonne gouvernance, d’une organisation lisible, d’une stratégie assumée, d’une communication interne fluide, d’un collectif solide. Ce que j’ai appris de mes années de direction, c’est qu’une collectivité performante est d’abord une collectivité cohérente.