Pourquoi certaines équipes de direction performantes plafonnent malgré tout ?

Réunions régulières, décisions formalisées, relations cordiales : certaines équipes de direction fonctionnent objectivement bien... Pourtant, leurs dirigeants constatent une forme de plafonnement.

De nombreuses équipes de direction affichent aujourd’hui un fonctionnement apparemment efficace.

• Les réunions sont régulières.
• Les décisions sont formalisées.
• Les rôles sont clairement répartis.
• Les indicateurs sont suivis.

Pourtant, dans un nombre croissant d’organisations, les dirigeants expriment un même constat : la performance collective du comité de direction semble plafonner.

• Les sujets avancent, mais lentement.
• Les décisions sont prises, mais souvent par compromis.
• Les échanges restent fluides, mais peu transformateurs.

Un phénomène documenté par les travaux sur les équipes dirigeantes

Plusieurs analyses publiées par Harvard Business Review convergent sur un point : ce n’est pas l’absence de tensions qui caractérise les équipes dirigeantes les plus efficaces, mais leur capacité à travailler les désaccords de manière productive.

Dans l’article How Management Teams Can Have a Good Fight (Harvard Business Review)*, les auteurs montrent que l’évitement des conflits conduit souvent à une « harmonie de façade », au détriment de la qualité des décisions et de l’engagement collectif.
À l’inverse, les équipes capables d’exprimer et de traiter des désaccords substantiels prennent des décisions plus robustes et plus alignées dans la durée.

Cette observation rejoint d’autres travaux publiés par HBR, notamment The Secrets of Great Teamwork (Haas & Mortensen)*, qui soulignent que la plupart des équipes transverses échouent moins par manque de compétences que par déficit de dialogue réel et de confrontation constructive.

Les 5 signaux faibles d’un CODIR qui “fonctionne” mais sous-performe

Dans la pratique, ce plafonnement ne s’exprime presque jamais par des conflits ouverts. Il se manifeste par des signaux faibles, souvent banalisés dans les instances dirigeantes :

1. Des réunions efficaces… mais prévisibles : les échanges confirment l’existant plus qu’ils ne le challengent.

2. Des désaccords rapidement neutralisés : les points de friction sont atténués au nom de la fluidité ou de l’efficacité.

3. Des sujets sensibles systématiquement reportés : faute de temps, ou parce qu’ils « méritent un autre cadre ».

4. Une circulation partielle de l’information stratégique : certains arbitrages se construisent en dehors de l’instance collective.

5. Une énergie collective moyenne : peu de tensions, mais peu d’élan.

Pris isolément, ces éléments ne semblent pas problématiques. Combinés, ils finissent par peser lourdement sur la qualité des décisions et la dynamique collective.

Pourquoi le CEO est souvent le premier à le percevoir ?

Dans ce type de configuration, le CEO est généralement le premier à ressentir ce décalage.

Non pas parce que l’équipe fonctionne mal,
mais parce qu’il perçoit que le potentiel collectif est sous-exploité.

Il observe :

• des décisions plus consensuelles que réellement arbitrées,
• une difficulté à traiter les sujets transverses,
• une forme de retenue dans les échanges stratégiques.

Le paradoxe est le suivant : tout fonctionne suffisamment bien pour qu’il soit difficile de nommer le problème, et pourtant suffisamment imparfait pour freiner la performance globale.

Le véritable enjeu : la maturité relationnelle et décisionnelle

Dans la majorité des cas, le blocage ne provient ni d’un manque de vision stratégique, ni d’un problème d’organisation, ni d’un déficit de compétences. Il se situe à un niveau plus discret, mais structurant : la capacité de l’équipe dirigeante à se dire les choses utiles, au bon endroit, au bon moment. Autrement dit : ce qui peut être exprimé sans risque politique, ce qui peut être confronté sans déstabiliser l’équipe, ce qui peut être débattu sans être immédiatement neutralisé. C’est souvent à cet endroit que se situe le véritable plafond de verre des équipes de direction. 

Quand commence réellement le coaching d’une équipe dirigeante ? Contrairement aux idées reçues, le coaching d’un comité de direction ne commence pas lorsque l’équipe va mal. Il commence lorsque : les résultats sont corrects, les relations sont cordiales, mais que la performance collective stagne.

Le travail ne porte alors ni sur la cohésion émotionnelle, ni sur la motivation individuelle, mais sur : 

• la qualité des débats,
• la capacité à traiter les désaccords utiles,
• la clarté des arbitrages collectifs.

Des leviers discrets, mais déterminants, pour permettre aux équipes dirigeantes de faire face à la complexité, à l’incertitude et à l’accélération des transformations.

Dans un contexte d’incertitude accrue et de transformations rapides, la performance des équipes de direction ne repose plus uniquement sur la qualité des stratégies élaborées, mais sur la capacité du collectif dirigeant à traiter les désaccords utiles et à prendre des décisions exigeantes. Ces sujets, rarement visibles, constituent pourtant l’un des principaux leviers de performance durable au sommet des organisations.

*How Management Teams Can Have a Good Fight, Harvard Business Review

*The Secrets of Great Teamwork, Heidi K. Gardner, Mark Mortensen, Harvard Business Review