Le miroir aux alouettes du " One Culture " : Pourquoi vos fusions détruisent de la valeur ?

Pourquoi tant de fusions échouent-elles ? Le "One Culture" est souvent un leurre. Décryptage des erreurs managériales et pistes pour réussir son union.

"Culture eats goodwill for breakfast", aurait pu prophétiser Peter Drucker. Selon les études, entre 40 % et 85 % des opérations de fusion échouent à créer la valeur promise. Pourtant, au moment de l’accostage, l’image d’Épinal du capitaine d’industrie triomphe : lui réussira en galvanisant les équipes. Le choc culturel reste trop souvent mal abordé et s’installe une myopie organisationnelle, les écarts se creusant entre ce qui se passe sur le terrain et les injonctions stratégiques.

Décryptage en 3 actes.

Acte I. L’annonce du "One" : l’unité par décret

Le projet a été annoncé au marché, les processus sociaux ont été menés… Nous pouvons enfin parler aux équipes réunies. Le premier message devra être puissant et mobilisateur, affirmer l’ambition de ne laisser personne sur le bord de la route.

Nait ainsi pour les équipes le projet "One xx" (xx correspondant au nom de l’entreprise).

Le bug est double. Le problème est que le "One" ne reste à ce stade qu’une aspiration de dirigeant. Pour les collaborateurs, il n'est qu'une intention. À cet instant, dans le meilleur des cas, chacun observe son homologue de l’entité absorbée (ou qui absorbe la nôtre) avec une curiosité prudente ; dans le pire des cas, la guerre de tranchées pour savoir qui "aura le dessus" a déjà commencé dans les cafétérias.

Deuxièmement, plus l’unité est martelée et moins elle existe : brandir le "One", c’est reconnaître que l’unité n’existe pas. Pourquoi marteler que nous faisons "Un" si c’est une évidence ? En imposant cette étiquette, la direction sème les graines du cynisme. Faute de repères concrets sur ce que cette union implique, chacun se replie sur ses bastions historiques. Énoncer le "One" trop tôt, c'est figer les divisions.

Acte II. Le remodelage du COMEX : l’alignement des façades

Passée cette annonce, la vitesse d’exécution sera de rigueur : il faut des preuves que le projet se concrétise. Ceux qui, au plus haut niveau, n’incarnent pas immédiatement l’ambition du "One" sont remerciés. L’alignement n'est pas négociable.

Cette action pour afficher un alignement de la Direction compromet la création d’un collectif. Ceux que l'on évince sous prétexte qu’ils ne sont "pas dans le projet" étaient souvent ceux qui osaient remonter les frictions du terrain. Ils constituaient la "vieille garde" : certes parfois résistants, mais dotés d'une légitimité historique immense. En les coupant, on coupe les ponts qui auraient pu emmener les troupes vers la cible, de leur culture historique à une culture commune.

Deuxième écueil qui renforce la myopie organisationnelle : quelle liberté reste-t-il aux membres du COMEX pour rapporter la réalité du choc culturel ? Après avoir vu leurs pairs tomber, le silence devient la règle de survie. La myopie organisationnelle prend le dessus : le sommet pense piloter un navire unifié alors que, sur le terrain, les flottilles cherchent encore un cap commun.

Acte III. L’asphyxie opérationnelle : Une organisation "bugguée"

L’organisation vit désormais à trois vitesses. Le Top Management pense déjà à "l’après". Le terrain constate chaque jour les fossés culturels béants dont personne n'ose parler ouvertement. Entre les deux, le Middle Management est écartelé.

On tente alors de soigner le symptôme par des conférences inspirantes sur le "courage managérial" ou "la confiance". Peine perdue. On ne libère pas les énergies par la parole quand les managers s'inquiètent pour leur propre survie.

Le résultat est une perte de performance résultant de deux phénomènes en particulier.

Premièrement, une énergie considérable est déployée dans la comparaison avec l’autre. La Direction va par exemple lancer un programme orientation client. Dans sa mise en œuvre les équipes passeront beaucoup de temps à expliquer que "eux" sont nativement orientés clients et que les efforts doivent venir d’abord des autres. Les équipes s’observent en chien de faïence plutôt que de regarder vers le client.

Deuxième phénomène : la fin du feedback. Plus précisément, les strates managériales tuent les remontées du terrain avant qu’elles n’arrivent jusqu’au sommet. Qui osera porter le message que la coopération du "Day 1" n’était qu’une fiction ?

L’inertie s’installe. La valeur s’évapore.

Épilogue. Ne demandez pas l’unité, donnez-leur un défi

Pour réussir l'alchimie d'une fusion, le CEO doit troquer l'incantation pour le diagnostic et le dialogue, en trois temps.

1er temps, reconnaître les mondes en présence : On ne construit pas sur le vide. Il faut valoriser les fiertés historiques de chaque entité. Il s’agit avant tout de valoriser les héritages pour mieux s'en détacher.

2nd temps, expliciter le changement : La culture n'est pas un concept flou ; elle se traduit en comportements. Qu’est-ce qu’on arrête ? Qu’est-ce qu’on garde ? Qu’est-ce qu’on crée ?

3ème temps, porter une ambition fédératrice. Le "One" n'est pas une fin : C'est un moyen. Ne demandez pas à vos équipes de faire "Un" pour le plaisir de l'unité. Donnez-leur une ambition supérieure — un défi de marché, une mission sociétale… — qui rend la coopération indispensable. Pour Disney-Pixar "Restaurer la magie par l’innovation" ; pour Sandoz et Ciba-Geigy devenus Novartis "Devenir le leader mondial des sciences de la vie" ; pour Worldline, depuis l’ère Pierre-Antoine Vacheron "Etre le porteur de la souveraineté des paiements en Europe".

Pour que la culture ne dévore pas la valeur au petit-déjeuner, il s’agit de commencer par regarder la réalité en face : l'unité ne se décrète pas, elle se mérite.