Le DSI moderne doit savoir construire une relation de confiance avec les autres directeurs

Les projets informatiques qui aboutissent sont ceux qui bénéficient d’une planification minutieuse et d’une juste appréciation du rôle des acteurs impliqués. Pour les DSI, gagner la confiance du directeur financier est un élément clé.

En 2018, 28% des directeurs financiers affirment avoir mené des initiatives de transformation numérique, soit deux fois plus qu’en 2016. Seuls les PDG peuvent prétendre avoir lancé davantage de projets. Peu de projets à grande échelle sont donc susceptibles de se produire sans l’approbation du DAF et les ressources financières qu’il peut apporter. Ce schéma se répète auprès du DRH - puisque les projets de transformation numérique impliquent la gestion du capital humain et affecte la marque employeur de l’entreprise - ainsi qu’auprès de la direction marketing ou encore celle de la communication… Car si chaque service poursuit des objectifs propres et dispose d’un budget distinct, tous ont pour vocation première de faire grandir l’entreprise dans son ensemble.

Mais l’établissement d’une relation saine et solide entre DSI et les autres directions n’est pourtant pas aussi évident. Voici 4 conseils pour aider les DSI à faire de leur DAF et des autres directeurs de l’entreprise des partenaires de valeur dans le cadre de la transformation numérique.

1. Démontrer son rôle d'agent de la transformation numérique

Si le DSI est à même de repérer, planifier et tirer parti des possibilités d'application des technologies numériques pour créer de la valeur commerciale, se contenter de dire au directeur financier qu’il est possible d’améliorer l'expérience numérique des employés n'est pas suffisant pour susciter son intérêt.  En effet, une étude récente dévoile que le DSI moderne donne la priorité à la stratégie plutôt qu’à l’opérationnel et s’attache à aligner les objectifs de l’informatique sur ceux de l’entreprise.

Son message doit avoir de la profondeur et apporter de la valeur à l’entreprise et ses employés. Il doit inspirer et trouver un écho auprès des collaborateurs, qui utilisent les outils numériques, et du personnel qui met en œuvre les changements de processus. Il doit également assurer la rentabilité opérationnelle de la nouvelle gestion fonctionnelle proposée, en démontrant par exemple au Service Client qu’il est possible d’améliorer la satisfaction de la clientèle tout en réduisant les effectifs.

En s’assurant le soutien des collaborateurs pour accroître la productivité dans l'ensemble de l'entreprise, le DSI est ainsi à même de prouver que son projet a une influence positive directe sur les principaux leviers financiers. Il montre alors au DAF, mais également au CEO et au comité exécutif, qu’il est un acteur clé de la transformation de l’entreprise et qu’il partage avec eux les mêmes objectifs de rentabilité et de croissance.

2. Construire et entretenir son influence

Trop de directeurs et cadres supérieurs ont l'habitude de n'entendre des DSI que des comptes-rendus opérationnels et budgétaires. Mais de leurs points de vue, ces rapports de suivi sont aussi inexploitables qu’ennuyeux car ils ne mesurent pas le succès de la même manière. Les DSI doivent savoir communiquer de manière à ce que les autres directeurs comprennent clairement l'incidence des actions IT sur leurs domaines d’expertises à eux, et de préférence dans des domaines où ils ne sont pas aussi performants qu’espéré. Souvent, il s'agit d'une combinaison d'indicateurs financiers et non financiers quantifiables qui diffèrent selon la fonction.

Dans le cas d’un DAF, si l’un des indicateurs pris en compte peut-être le revenu par employé, un autre pourrait être le taux de productivité des collaborateurs et son évolution. Cela est bien plus compliqué à estimer car implique de nombreuses variables que le directeur financier n’est pas toujours en mesure d’apprécier aussi finement qu’il le souhaiterait. Le DSI peut cependant l’aider à établir une mesure plus fiable, en présentant par exemple les initiatives numériques mise en place permettant de diminuer la charge de travail des collaborateurs. Si cela permet d’économiser des milliers d’heures de travail pour un aussi bon résultat, la conversion de cette mesure en avantage financier sera un atout de taille pour le DAF aura qui alors une meilleure vision des ressources humaines et financières qu’il peut réaffecter à d’autres projets.

3. Instaurer le travail d’équipe entre services

Il serait contre-productif pour un DSI de donner à son équipe des objectifs traditionnels et de prendre sur lui de traduire l’ensemble pour les autres directeurs en pensant les préserver. Étant donné l'importance des transformations numériques, c'est une erreur et il est au contraire très important que le DSI s’assure de bénéficier de l’appui de son équipe dès le début, afin que tous œuvrent pour atteindre le même but.

Le DSI doit ainsi prendre le temps nécessaire à que chacun des membres de son équipe comprenne exactement comment il s'intègre dans le tableau d'ensemble, tant sur les plans organisationnel que culturel. Une fois cette première étape accomplie, il doit recommencer en intégrant cette fois l’ensemble des autres fonctions de l’entreprise susceptibles d’être impliquées dans l’accomplissement du projet (finance, RH, métiers…). Tout le monde doit savoir quel est son rôle, comment il opère et avec qui.

Cette étape permettra à la fois de renforcer l’esprit de collaboration entre les différents services mais également de déceler les potentielles lacunes de compétences, à combler à l’aide de formations complémentaires ou en repensant l’organisation de l’équipe projet.

4. Ne pas tirer la couverture à soi

Le projet IT est enfin terminé et les premiers bilans sont positifs. C’est une victoire pour le DSI et il serait tentant de vouloir briller en s’accaparant les lauriers auprès du CEO, du comité exécutif et du reste de l’entreprise. C’est justement ce qu’il serait souhaitable de ne pas faire, et il serait plus pertinent pour le DSI de donner un nouvel élan au cercle vertueux qu’il a établi en suivant les conseils précédents.

Pour que les autres directeurs restent des partenaires de valeur et soutiennent les futurs projets du DSI, ils doivent pouvoir lui faire confiance. Le DSI doit donc faire preuve d’honnêteté vis-à-vis des efforts réalisés et savoir célébrer le succès d'une manière qui honore toutes les équipes impliquées. Fêter la valeur apportée à l’entreprise plutôt que l’exploit technique finira de présenter le service IT comme un acteur transformationnel de premier plan et inspirera d’autres fonctions à prendre conscience et à rechercher le développement professionnel et le sentiment de satisfaction auxquels chaque collaborateur aspire.

Le DSI moderne doit savoir construire une relation de confiance avec les autres directeurs
Le DSI moderne doit savoir construire une relation de confiance avec les autres directeurs

En 2018, 28% des directeurs financiers affirment avoir mené des initiatives de transformation numérique , soit deux fois plus qu’en 2016. Seuls les PDG peuvent prétendre avoir lancé davantage de projets. Peu de projets à grande échelle sont donc...