Nicolas Le Herissier (Houra) "Nous dépasserons d'ici 2 ans les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires"

Fidélisation, m-commerce, drive, internalisation des métiers... Le directeur marketing du cybermarché du groupe Cora explique comment il compte maintenir une croissance à deux chiffres.

JDN. Quels sont vos grands chantiers cette année ?

Nicolas Le Hérissier. Actuellement, aucun cybermarché ne dispose d'un véritable programme de fidélisation. Houra a monté un programme pour les jeunes mamans, propose parfois des incitations à passer de grosses commandes... mais les consommateurs veulent autre chose. Nous cherchons donc à affiner notre connaissance de nos clients et nous travaillons sur un grand programme de fidélisation, qui sera lancé au dernier trimestre 2011.

 

Houra a aussi commencé à ouvrir des boutiques de marque...

Nous avons lancé une boutique L'Oréal Paris fin 2010. Nous sommes les seuls à commercialiser leurs produits sur Internet. Or il y a une forte demande, donc cela marche très bien. Nous proposons maintenant plusieurs centaines de références de la marque. Finalement, le plus difficile est de faire savoir aux consommateurs que nous vendons ces produits ! Nous discutons avec d'autres industriels, notamment dans les cosmétiques, autour de partenariats similaires. Par exemple, nous travaillons déjà avec Gemey Maybelline.


En novembre 2010, nous avons par ailleurs lancé sur le site un "marché gourmet" qui commercialise de la viande, du poisson, du fromage ou encore des produits artisanaux. Un gros carton. En septembre prochain, nous en ouvrirons une version adaptée au Midi : le "marché provençal".

 

Vous avez lancé en décembre une application iPhone de m-commerce. Quels sont vos projets en matière de mobilité ?

60 % de nos clients possèdent un smartphone. A 70 %, ce sont des iPhone. Nos clients possèdent même plus d'iPad que de smartphones sous Android : 20 % de nos clients en ont. Cela ouvre des perspectives intéressantes pour le futur, car si notre application iPhone fonctionne sur l'iPad, elle n'en utilise pas encore toutes les possibilités. Ce sera donc bientôt à l'étude.


"Nous sommes sur une croissance à deux chiffres, en préservant notre rentabilité"

Ces chiffres confirment par ailleurs que nous avons une clientèle un peu à part, très urbaine. Une récente étude Nielsen nous a appris que le client d'Houra était CSP+, que sa famille était plus nombreuse et qu'il faisait de plus grosses dépenses que la moyenne. Le panier moyen sur Houra dépasse 215 euros et comme nous ne cessons d'élargir notre offre, il tend à progresser.

 

A combien s'élève votre chiffre d'affaires ?

En 2009, notre chiffre d'affaires s'élevait à 80 millions d'euros. C'est à peu près l'équivalent d'Ooshop ou d'Auchandirect. Telemarket se situait plutôt aux alentours de 50 millions. Mais en 2009, Houra était le seul à gagner de l'argent : Ooshop perdait plus de 10 millions d'euros et Auchandrive plusieurs millions aussi. En 2010, nous avons connu une croissance modeste. En 2011, nous sommes sur une croissance à deux chiffres, tout en préservant notre rentabilité.


Nos concurrents investissent beaucoup en publicité. Cela leur coûte très cher et c'est difficile à rentabiliser. Ils sont dans une stratégie d'hypervisibilité, de conquête parfois à tout va. Par exemple, offrir des cadeaux pour un certain niveau de commande attire les clients opportunistes. Houra n'est pas dans cette logique. Nos clients sont de plus en plus fidèles, ils nous quittent de moins en moins. Aujourd'hui, nous comptons plus de 90 000 clients actifs, qui commandent régulièrement. Ils représentent 90 % de nos ventes.

 

Comment préservez-vous votre rentabilité ?

Nos concurrents sous-traitent certains métiers, ce qui leur coûte de l'argent. Nous essayons autant que possible d'internaliser, comme sur la préparation de commande, ce qui nous permet aussi d'apporter un meilleur service. Notre positionnement est clair : il repose sur la richesse de notre offre. Nous proposons 50 000 références, quand nos concurrents n'en ont que 10 000. Nous ne faisons pas de premiers prix, mis à part la MDD de Cora, notre maison-mère. D'ailleurs, Houra bénéficie de la centrale d'achat Provera de Cora, mais nous avons une entière liberté de référencement : les achats de Houra sont libres de s'approvisionner en dehors de Provera et de proposer sur le site des produits qui ne sont pas commercialisés dans les hypers Cora.


"Le drive ne plaît pas aux consommateurs pour les mêmes raisons d'une région à l'autre"

Evidemment, avoir des stocks pareils a un coût. Mais nous n'avons jamais prétendu être les moins chers. C'est vrai aussi de la qualité du service : les produits qui arrivent ne sont pas cassés, les courses sont livrées jusque dans la cuisine, elles sont transportées dans des sacs en papier que nous reprenons pour les recycler et non dans des gros cartons peu commodes. Beaucoup d'enseignes se sont dit qu'elles devaient proposer les mêmes prix en ligne qu'en hyper. En rajoutant autant de service, ce n'est pas possible.

 

En quoi l'internalisation des métiers vous permet-elle de proposer un meilleur service ?

Prenons un exemple. Nous géolocalisons nos camions. Au fur et à mesure de la tournée, nous affinons le créneau de livraison. En début de journée, le créneau de deux heures qu'a choisi le client est réduit à une heure. Au cours de la journée, il est ramené à une demi-heure. A chaque fois, l'information fait l'objet d'un push sur l'application iPhone, si le client l'utilise, et est affichée sur son compte, en ligne. C'est aussi ce service qui fait le succès de l'application iPhone d'Houra. Avant sa sortie, une étude montrait que les clients étaient même prêts à payer pour cette information. Finalement, le service est gratuit.


Si nous savons faire cela, c'est parce qu'à quelques exceptions près – en marketing ou en RP par exemple - les métiers sont internalisés. C'est aussi grâce au fait que nous essayons d'avoir les zones de livraison les plus rationnelles possibles, quitte à en fermer certaines. Au total, nous desservons 24 départements à partir de deux centres logistiques : Bussy Saint-Georges, en Seine-et-Marne, et Marignane, dans les Bouches-du-Rhône.

 

Le drive est-il le concept qui va enfin permettre l'essor de l'e-commerce alimentaire ?

On voit beaucoup de projections en ce moment, qui disent tout et n'importe quoi. Je remarque surtout que selon les enseignes, le drive est parfois très pro et parfois pas du tout, et d'autre part que l'offre est riquiqui, le plus souvent limitée à environ 7000 références. A mon sens, le drive ne répond qu'à une partie de la demande.


Il faut néanmoins garder à l'esprit qu'à côté des cybermarchés qui, après 10 ans d'existence, sont loin d'être matures, le drive n'est qu'un nourrisson. On remarque par exemple que le drive ne plaît pas aux consommateurs pour les mêmes raisons d'une région à l'autre. A nous de connaître ces spécificités et d'apporter à cette nouvelle filière de distribution plus de valeur ajoutée et un meilleur niveau de service. Pour notre part, nous avons aujourd'hui 14 Cora Drive, toujours accolés à des hypers, et nous en ouvrons tous les mois. Nous devrions en avoir une cinquantaine à la fin de l'année.

 

"Nous voulons sous deux ans dépasser les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires"

Pourquoi les cybermarchés français ont-ils des années de retard sur leurs homologues britanniques ?

La grande distribution n'a pas la même richesse au Royaume-Uni qu'en France. En France, nous avons la plus grande densité d'hypers d'Europe. Au Royaume-Uni, où l'on préfère les supermarchés, la grande distribution est moins puissante. Cela laisse plus de place au développement de la pratique des courses en ligne. D'autre part, on compare des acteurs qui ne sont pas comparables. Tesco, par exemple, vend de l'alimentaire, du non-alimentaire, des services, des voitures, des lunettes, des crédits immobiliers... Son offre est plus large que celle d'un centre commercial ! Rien que sur l'alimentaire, ils sont plus complets que nous. Que l'on parle de richesse de l'offre ou de connaissance des clients, les cybermarchés français n'ont pas du tout encore atteint le niveau de maturité des sites britanniques.


C'est aussi pour mieux connaître nos clients que nous avons lancé une application iPhone de m-commerce, mais également mis en place des outils collaboratifs comme la rubrique "user voice" dans le compte client. Nous faisons également des sondages en temps réel sur leurs besoins, leurs habitudes de vie, nous organisons des focus groups sur les nouveaux services... C'est ainsi que nous nous sommes aperçus que nos clients n'appréciaient pas du tout le nouveau site, beau et rapide, que nous avions adopté en janvier 2010. Nous sommes donc rapidement revenus à la version précédente, en conservant tout de même certaines fonctionnalités nouvelles, comme l'affichage du planning de livraison dès l'arrivée sur le site.

 

Quels sont les ambitions d'Houra, pour les années à venir ?

La première étape consiste à remettre Houra sur les rails d'une croissance plus forte. En France, les cybermarchés sont encore adolescents. Pendant les trois années à venir, nous allons tous avoir de grands chantiers en matière de praticité, de choix de services et de produits, de nouveaux modèles logistiques... Les cybermarchés d'aujourd'hui ne répondent qu'à une partie de la demande, il y a encore beaucoup de choses à révolutionner. Notre ambition est de dépasser le modèle actuel du cybermarché, de développer de nouvelles activités, et sous deux ans dépasser les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires.

 


Nicolas Le Herissier, diplômé en marketing de l'Université de la Rochelle, débute sa carrière dans le secteur de la presse écrite et en ligne. Il rejoint IBM France en 2001 en tant que responsable publicité et marketing, puis Hitachi en 2005 au poste de directeur marketing France. Depuis 2005, il intervient auprès de la Fondation Nicolas Hulot en tant que conseiller en communication. Egalement professeur vacataire en master de marketing et consultant indépendant, il est nommé directeur marketing de Houra en avril 2010.

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