E-commerce : les six principaux enseignements du sommet Shop.org 2013

La vitesse à laquelle émergent les nouvelles attentes des professionnels du commerce dépasse le rythme des avancées technologiques. On ne cesse de parler d’omni-canalité, mais aucun des retailers à avoir mis en place une telle solution ne dispose des outils ou du modèle opérationnel pour en tirer un réel profit.

Alors que les cadres et les analystes ne cessent de parler d’omni-canalité, aucun des retailers à avoir mis en place une telle solution ne dispose des outils, de l’organisation ou du modèle opérationnel nécessaires pour en tirer un réel profit. Cette réalité nous pousse à monter au créneau et à relever le défi, grâce à notre vision OmniCommerce qui assure une véritable convergence du commerce physique et numérique.
Le sommet annuel Shop.org qui s’est tenu du 30 septembre au 2 octobre 2013 à Chicago, a mis en lumière les nouvelles tendances et les “wish lists” des dirigeants pour 2014, ces révélations serviront de fondement pour l’élaboration d’une expérience client unique.

1. Plates-formes de points de vente

Les retailers sont nombreux à remettre en question la nécessité d’avoir des systèmes de points de vente (PDV) séparés. Si l’objectif est de délivrer une expérience client omni-canal unifiée sur l’ensemble des canaux, ils se demandent pourquoi il n’y a pas un moyen de réunir toutes les fonctionnalités de commerce en magasin et pourquoi restent-ils cantonnés au Moyen Age quand il s’agit de technologies de points de vente.
Le souhait n°1 des retailers est de se passer complètement de ces systèmes (pas uniquement des fonctionnalités de paiement ou de clienteling). Ils veulent une plate-forme de commerce qui prenne en charge tous les appareils utilisés en magasin et supprime les terminaux PDV traditionnels. L’objectif n’est pas seulement de réduire  le coût de ces systèmes mais aussi et surtout de favoriser les ventes en permettant à tous les conseillers en magasin de proposer une expérience satisfaisante, tout en prenant en charge l’encaissement des achats, évitant ainsi les files d’attente. L’un des participants du sommet n’a cessé de répéter « qu’il ne voulait pas être le dernier DSI à acheter des terminaux points de vente traditionnels ».

2. Prix

La tarification est également au cœur des préoccupations des retailers (et des entreprises B2B qui sont de plus en plus confrontées à la difficulté de faire connaître leurs offres sur le marché aux clients qui ne se connectent pas sur leur compte afin de connaitre les prix négociés). Sur les sites marchands, les prix sont actualisés en temps réel et peuvent être facilement personnalisés en fonction des clients.
Mais lorsque les consommateurs parcourent les rayons des magasins traditionnels, ils ne peuvent pas avoir accès aux prix pratiqués en ligne, et les prix personnalisés ne sont disponibles que si le retailer dispose d’une application lui permettant de visualiser le contenu du panier du client. Le résultat est un environnement de prix dysfonctionnel dans lequel les consommateurs et les retailers sont obligés de composer avec des prix différents à travers l'expérience client numérique et physique.
Pour autant, les retailers veulent quand même avoir la possibilité de personnaliser les prix dans les magasins physiques et online. On voit ainsi émerger le souhait d’une tarification de base cohérente sur l’ensemble des points de vente physiques et numériques assortie d’offres personnalisées.
Les retailers souhaitent disposer d’une seule et même plate-forme pour fixer les prix, définir les promotions et proposer des services de livraison. Si ce souhait est exaucé, ils pourront alors faire des offres personnalisées au client soit en lui envoyant une carte par courrier soit en lui adressant un message ou en le contactant via une application mobile ou via le site Web qu’il consulte à son domicile.

3. L’éclatement des silos

Le fait de rompre les frontières entre magasins physiques et numériques crée une intense compétition entre les différentes entités commerciales (par exemple l’équipe dédiée au site marchand, les vendeurs des magasins traditionnels, les  personnes en charge des catalogues, les agents de la centrale de commande par téléphone) qui chacune revendique sa part des ventes.
C’est pourquoi les entreprises doivent briser tous ces silos organisationnels. Plutôt que d’inciter les différentes parties prenantes à diviser pour mieux régner sur le consommateur d’un canal à l’autre, les retailers doivent offrir une expérience singulière à leur force de vente pour garantir à chacun d’être récompensé et de se voir attribué sa part des résultats, quel que soit le canal utilisé. Il faut adopter la vision du client, qui ne différencie pas les canaux pour privilégier la marque et I’expérience d’achat.
Par exemple, les vendeurs en magasins sont souvent pénalisés pour avoir encouragé les clients à acheter en ligne, et ce même si le produit proposé sur le site marchand répond mieux à leurs attentes. A l’aide d’indicateurs virtuels et d’autres outils, les retailers peuvent mesurer la valeur apportée par les différentes parties prenantes tout en les incitant à délivrer une expérience client optimale, quel que soit le canal.

4. Indicateurs

Aujourd’hui, l’expérience d’achat est suivie de bout en bout en temps réel. Depuis le temps passé sur le site aux avis formulés sur les réseaux sociaux, tout est mesuré et quantifié selon plusieurs catégories de critères. Mais lorsque le client franchit la porte d’un magasin physique, tout cela disparaît puisque rien ne l’incite à s’identifier dans cet environnement traditionnel.
Le résultat est un modèle à base d’indicateurs qui met l’accent sur la motivation des clients à acheter en ligne uniquement. Ce modèle est aujourd’hui contesté au profit d’un cercle vertueux prônant une convergence solide entre les canaux de vente physiques et numériques.
Plus que jamais, les retailers sont conscients de la nécessité d’amener les consommateurs à convertir dans les magasins physiques. Mais plutôt que de considérer cette conversion comme la seule finalité du cycle d’achat, les retailers voient plus loin et recherchent de nouvelles façons d’exploiter les compétences du personnel de support, des vendeurs, des personal shoppers et des experts de la mode pour aider les clients à abolir la frontière entre les magasins traditionnels et le commerce en ligne.

5. Small Data

Bien que l'on entende beaucoup parler du big data, la tendance actuelle est plutôt au small data, l’objectif étant de rendre l’expérience client interactive en offrant à chacun des possibilités de personnalisation sur tous les points de contact et en incitant le client à participer activement à l’élaboration de son expérience d’achat.
Cette tendance a pour effet de rapprocher le directeur marketing et le DSI de manière tout à fait nouvelle et inattendue. Vous avez peut-être entendu dire que la direction marketing allait bientôt se charger de l’IT. La vérité est toute autre, car cette perspective effraie terriblement le service marketing qui préfère s’employer à promouvoir la marque et à proposer au client des offres et une qualité de service incomparables. Il veut simplement une plate-forme qui l’aide à y parvenir. Certes il se peut qu’il cherche à contourner le DSI en optant pour une solution cloud (et nous pouvons l’y aider) mais il n’est pas prêt à assurer des fonctions technologiques.

6. Chaîne de demande réactive

Le cycle de vie des produits devient de plus en plus interactif et vertueux à l’heure où les feedbacks des clients et les nouvelles technologies commencent à ébranler les obstacles de la personnalisation de masse. Ainsi l’émergence de l’impression 3D pour fabriquer des prototypes et même de réels produits accélère l’innovation de la conception jusqu’à la vente. Les enseignes qui cherchent à prendre de l’avance et à stimuler la chaîne de demande gagneront massivement des parts de marché en testant de nouvelles idées et en commercialisant plus rapidement celles qui fonctionnent. En simplifiant le cheminement depuis l’idée (y compris celle venant du client) jusqu’à la fabrication, la distribution et la vente du produit, les marques parviennent à toucher les clients comme elles le souhaitent.
Côté B2B, cette nouvelle forme de réactivité de la chaîne de demande aura un champ d’application très vaste, par exemple, l’impression 3D remplace tout depuis la procédure fastidieuse et obsolète de commande de pièces de maintenance à la personnalisation de commandes spécifiques, et ce à moindre coût et sans avoir à gérer les stocks. Bien que toutes les entreprises B2B aient un savoir-faire considérable en matière de chaîne logistique, c’est sur le client final que va se porter l’attention et sur la manière d’optimiser la chaîne de demande pour mieux répondre à ses attentes.

Le principal enseignement de ce sommet Shop.org
est que les retailers ne raisonnent plus seulement en termes de canaux (comme c’était le cas ces dix dernières années) mais voient plus loin en s’efforçant de créer et d’offrir à leurs clients une expérience de commerce unique. En s’appuyant sur les bonnes technologies et stratégies de marque, les entreprises leaders repensent leur façon d’interagir avec leurs clients et se préparent à appliquer plus largement les leçons et les compétences apportées par l’e-commerce en proposant un ensemble d’expériences d’achat influencées par les clients.

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